编者按：人才资源是第一资源。党中央已将吸引人才上升为国家发展战略。新型集体企业抓改革、谋发展，关键也在于人才。据统计，近年来上海集体企业科技人员占职工总数的比例平均仅为4.4%，这就需要我们必须有识才的慧眼，用才的气魄，爱才的感情。本文就此作了探索，值得一读。

企业人才战略制定及实施的若干要点

姚铭尧

经济全球化令企业的整体竞争环境日趋严峻。人才，已成为当今企业在激烈竞争中赖以不衰、基业长青的核心战略资源。唯有大力实施人才战略，全面提升企业人才队伍的整体素质，增强开拓创新能力，才能为企业总体战略提供人才保证与智力支持。本文围绕企业如何制定及实施人才战略，试述若干关键环节之要点。

1、高瞻远瞩，深刻认识“人才强国战略”。人力资源是一种凌驾于一切其它资源之上的主导性资源，而人才资源是人力资源中较为先进、较为精华的部分，故人才是当代科技进步与经济社会发展最重要的战略资源。《2002～2005年全国人才队伍建设规划纲要》和《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》是制定企业人才战略的指针。胡锦涛总书记在全国人才工作会议上强调指出：“要牢固树立人才资源是第一资源的观念”“要牢固树立人人都可以成才的观念”“要牢固树立以人为本的观念”。我们必须从战略和全局的高度，深刻认识实施“人才强国”战略，做好人才工作的极端重要性和紧迫性，把人才队伍建设工作摆上重要日程。

要树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的人力资本观念，全面认识人才在企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，明确企业人才战略设计的指导思想和实施企业人才战略的必要性。实施企业人才战略，既是贯彻落实“人才强国战略”的需要，也是提高企业生存、竞争和发展能力的需要。因为人才是创造一切价值背后的引擎，人才投资是一切投资中收益最高的投资。有远见的企业家无不熟谙此理。万科是中国房地产界最优秀的公司之一。早在1988年，王石就独具慧眼地提出了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观，这正是万科长期以来得以持续发展的重要缘由之一。

2、转变观念，树立起“大人才观”的理念。传统的人才观对人才的界定是：有学历、有职称的在编人员。这种界定，是与以往基本封闭的计划经济相联系的。一旦进入市场经济，特别是融入地球村的一体化经济，再继续因循守旧，必将日渐丧失其现实合理性，无疑会大大有碍社会经济的正常发展和大量人才的脱颖而出。著名的“皮革城”海宁前两年拿到不少国际市场订单，但因为熟练车工紧缺，不得不忍痛放弃到口的“肥肉”，由此流失的订单每每以数百万美元计。沪宁线一带企业喊出“28万年薪聘高级电焊工”，却依然良将难求。深圳、杭州等城市也纷纷出现“技师身价高于硕士”的发人深省的现象。这一切有力地表明，当今社会经济发展的内在要求正向人们强烈呼吁：“人才”须有新界定。

我们要破除思维定势，摒弃那种过于狭窄、僵化的人才观，对“人才”概念重新定义。不唯学历, 不唯职称，不唯资历, 不唯身份，树立起“大人才观”：需要即人才, 实用即人才, 创造即人才。简言之，有本事就算人才。高新技术的创造者、发明者、传播者和使用者固然是紧缺人才，那些虽缺少一定学历和职称，却拥有特殊技能或传统手艺的人士，同样是人才。上海市委组织部曾就此发文指出：“要把技能类和投资类等专门技能人才纳入本市人才统计、开发和服务范畴”（沪委组[2003年]914号）。当前，集体企业尤其紧缺一线应用人才，如高级模具工、高级机床工等高级技工。同时，还应海纳百川，把来华工作的外国人才也视作人才队伍的一部分。

3、正确定位，围绕企业总体战略制定企业人才战略。企业总体战略是企业一切工作的总纲，企业人才战略属于企业总体战略的一部分，理当置于整个总战略之中，服从并服务于总战略。制定企业人才战略应按企业总体战略规划和企业文化的方向拟订，与其相适应相匹配，以确保企业战略目标的顺利实现。

笔者所属上海轻工系统的××公司，作为国内同行业的领先者，其总体战略目标是建成该行业产品主要的全球供应商之一，其人才战略就相应定位为培育壮大决定公司核心竞争力的人才成长战略。它以“人才成长”为核心，建立起一整套吸纳、开发和激励人才成长的管理机制，来促成公司达成其战略目标。其中包含着对人力资源部经理本人的甚富个性特色的素质要求：人力资源部经理必须是一名熟悉企业业务流程的专家，如此，他才能根据不同的岗位知识构架的要求，提出适合各个岗位的最佳人选组合，从而提高人才资源利用率。

同样，韩国三星集团一度十数种产品的世界市场占有率居全球之首，这与三星的人才战略也是密不可分的。三星独特的“人才经营”战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。三星电子大中华区总裁李相铉称，掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。总之，人才战略只有提升到企业发展战略的高度，才能有效地为企业发展战略提供服务和支持。

4、合理配置，注重优化人才队伍的群体结构。人才资源优化，不仅限于个体结构优化，使人才资源个体内部诸要素之间得到和谐的协调发展，而且包含群体结构优化，使其总效能大于组成该群体的每个个体效能之和。群体结构优良，可以使“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”；群体结构不佳，则会造成“三个和尚没水喝”的局面。

群体的优化构成是多方面的，需要综合考虑年龄梯次、专业组合、性别配比、智能互补、能级层次和个性相宜等，力求形成老中青的合理梯次，专业及性别的合理比例，智能及能级的互用互补，性格及气质类型的包容协调。

当前，合理配置并优化人才群体结构，尤须注意高端人才、关键人才、核心人才、基本人才、技工人才等等人才的匹配与协调。人才群体梯次结构上的“阿波罗现象”揭示：由一流的聪明人组成的团队往往是不成功的，因为过于聪明的人太有各自主见，容易引发团队内聚力的耗散。故此，素来珍视人才的松下公司，却又偏偏尽可能地不用顶尖级的人才，而是更倾向多使用可以打七十分的角色。这表明：“最适原则”高于“最优原则”，合适的才是最好的。

人才群体结构优化还要求我们在制定、实施人才战略时，正确看待处理吸纳外部人才与挖掘内部人才的关系。一方面得加大引进急需人才、高层次人才的力度，另一方面又该建立内部人才流动机制，着力盘活和起用现有人才资源。既不惟“外”是崇，盲目使用“空降兵”“气走自家子弟兵”；也不惟“内”是举，一味倚重“子弟兵”，轻视“空降兵”，而是两者皆不可偏废，而且要努力把“空降兵”有效转换成“子弟兵”。

5、拓宽思路，打造人才柔性流动机制。人才柔性流动，是指各类人才在不改变国籍、户籍和身份，不改变人事关系的前提下，以智力服务为核心，突破工作地域、工作单位和工作方式的限制，充分体现个人和单位的双向选择、来去自由的一种引才用才方式。柔性流动成本低、效益好、资源配置合理，利国家利企业又利个人。浙江省很多大小企业的尝试为我们提供了很多有益的经验，正是他们成功的引才用才之道，有力地推动了浙江经济的迅猛发展。企业可以根据自身发展战略和生产经营的实际需要，引导人才合理流动，合理配置，鼓励人才“柔性”流动。

按照“不求所有、但求所用、更求所为”的原则，一要把人才引进来，即利用“外脑”完成科研攻关中的核心技术，或者是阶段性的管理项目，从真正意义上形成一种既引得进，又流得出的新型用人机制，使企业的人才库成为名副其实的一潭活水。二要使人才走出去，即允许本企业人才在完成本职工作，不侵害原单位合法利益的前提下兼职兼薪，通过项目开发、科技攻关、咨询服务等多种形式，在不同地区、不同单位之间“柔性”流动，提供有偿智力服务。

“柔性流动”是对传统人才观念的突破，它必将为企业创造良好的人才环境。上海轻工系统的一家文化用品公司采用不同方式柔性引才，如回聘高技能的退休工程师当某产品的生产技术顾问，每月酬报一定津贴；特聘外地技术人员兼职开发某项目，双方商定平时无津贴，待项目开发成功后再视产品性能、市场销路决定报酬。这一灵活的用人方式，对该企业的发展起到积极促进作用。

6、适应市场，构建有效的绩效考核和薪酬激励机制。劳动和社会保障部副部长王东进曾主张：“我们应站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。”

有效的薪酬制度须建立在有效的绩效考核的基础上。可参考王通讯“人才考评三态说”（即才能的持有态、发挥态和转化态），具体制定符合企业实际的“公平公正、合理有效”的绩效考核指标体系，全面、准确地对人才进行价值判断。注重实践检验人才，形成市场和出资人评价、专家和技术业内评价、群众评价等构成的人才分类评价体系。

有效可行的激励机制是人才开发的强大动力。人才薪酬市场化，优才优薪，有利于“吸引来、保留住和激励起”企业所需的优秀人才。国有企业建立“新人新办法，老人老办法”的“一企两制”，往往能吸引来企业急需的紧缺人才。笔者所熟悉的一个老牌国企属下某子公司，在搬迁的同时要进行产品结构调整，急需产品开发领军人物，毅然决然引进一个从事过产品开发、生产管理且有研究生学历的中青年任常务副总，大胆采用“市场人才市场价”，其工资待遇甚至超过总经理，为企业的生存发展奠定了人才基础。

人才薪酬市场化，亟待探索各种生产要素按贡献参与分配的实现形式，建立与各类人才作出的贡献与其报酬相适应的分配激励机制。如可根据实际情况为科技带头人、高层次人才设立首席岗位、关键岗位、特聘岗位等，明确职责任务，享受相应待遇。

上海有一家具有157年发展历程的老字号首饰公司，为了保住品牌资源和人才资源，设计建立了首席设计师制度，一年一聘。薪酬与业绩挂钩，首席设计师年薪十万，突破了企业管理岗位的工资标准。以后又相继出台了“首席技师”“首席制作工”“首席营业员”的激励制度，在企业中营造了良好的用人、留人的环境。一些离开技术岗位多年的专业人员纷纷要求早日归队，连离开企业数年的中高级制作人员也到企业来“吃回头草”。更富创意的是，还特意为五位工艺美术大师在繁华地段开设了“大师工作室”，让大师们直接与市场接触，自主设计、赢利分成。大师工作室的设立，既满足了市场需求，又满足了大师们的成就感。与此同时，在经营者群体中探索试行期股期权激励，让经营者的人力资本在企业发展中发挥作用并得到相应的投资回报。总之，对特殊人才可实行特殊政策。

7、创新培训，大力促进人才资源的系统优化。人才培训须在培训理念和培训方式上不断创新，才能走出俗套，有效促进人才资源的系统优化。

培训理念须创新，树立“培训是一种战略投资”的理念。作为一种软投资，其重要性比看得见摸得着的厂房、设备等硬件投资更为深远，必将会给企业带来长远的丰硕收益，企业理当加大人才资源开发的投资力度。

培训形式须创新，按需施教，分类培训。高级精英人才，可出国培训和交流，攻读相关学历学位，并支持和鼓励申报高级职称；青年骨干人才，可度身打造适合企业发展和其个人需求的“职业生涯开发计划”；专业技能型人才，可积极选送参加上级和横向部门组织的交流、进修与考察，经常“充电”更新知识；现场作业人才，应加强实用性强的岗位技能培训，开展岗位练兵和技能比赛，促进岗位成才。

培训方法须创新，尽量突破“你说我听，课后考试”的培训模式。对于一线专业技术人才，更应注重培训的互动性、实用性及连贯性，不断有亲自动手实践的机会。

培训考核须创新。注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与组织绩效考核相结合。

培训师资须创新。除了本企业兼职培训师和外部专职培训师相结合外，按照“一人受训，多人受益”的原则，在二次培训中，人人都可以成为客串培训师。

8、齐抓共管，引导直线管理者参与制定、实施人才战略。企业人才战略的制定、实施，绝非人力资源部门单打独斗所能奏效，而是需要企业中每一个职能部门相互配合、协同完成。各级领导者和每一个职能部门管理者都是人才资源的直线管理者。人力资源部门必须主动寻求高管层中各位直线管理者的认同支持，并组织引导各个职能部门的直线管理者积极参与人才资源的开发管理，让众多直线管理者意识到有责任和义务参与制定、实施人才战略，重视做好本部门的人才资源开发与管理工作。这也正是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。

企业中不管从事哪一方面的具体工作，作为部门管理领导者，都必须树立人才强“企”战略观，明晰“人才资源是第一资源”的理念。例如，人们通常认为财务管理就是要“管好钱袋”，其实钱属于静态资产，它本身不能主动创造价值，若有幸被投资于极好的项目，也只能是人做的决定，是人在管理运行。可见，“管好钱袋”的本质是管好人才。所以，财务部门经理和其他部门经理一样，在专注于本部门业务的同时，必须着力抓好人力资源（尤其是其中的人才资源）的开发与管理工作。

当然，人力资源部门更要为直线管理者提供专门服务，成为他们的好伙伴和咨询者。

实施人才战略，无疑应全面系统地处理好每一个环节。不过，从笔者视野所及的企业实际出发，认为当前尤须注重切实把握好上述诸环节。

(作者单位：上海轻工党校)