山穷水尽疑无路柳暗花明又一春

——上海新申拉链有限公司生产自救重新创业的实践

上海新申拉链有限公司

上海新申拉链有限公司的前身上海拉链厂，曾是全国拉链行业的“领头单”。20世纪70—80年代，曾有过一段辉煌：连续10年创利1000万元，累计达1亿多元。“蝴蝶牌”金属拉链作为行业内唯一荣获国家银质奖的产品畅销四方。当时的上拉厂一派风光，“上拉人”意气风发。然而，进入90年代，社会经济“市场化”竞争激烈，由于长期受计划经济旧模式的影响和束缚，上拉厂的产品无法适应市场，生产经营难成气候，以致连年亏损，陷入困境。1993年10月被迫停产，1995年被列入上海市50户解困企业和破产试点单位。当年年底宣告破产，第二年完成清算程序后规范破产。

上拉厂破产了。怎么办?“上拉人”面对困难，不等不靠；坚持改革，进行生产自救，树新观念，创新体制。通过2次转制重组，发展生产，持续分流人员，使企业脱胎换骨，在破产的“废墟”上崛起，在困境中重塑自我，终于获得新生。经过5年市场搏击，励精图治，企业已初见成效，显露出勃勃生机。

一、改革转制，确立民营方向，破产企业获新生

1995年岁末，面对破产的企业，上拉厂党政班子思考着企业的出路和未来。党支部发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，因势利导地在全厂开展“企业破产了，我们怎么办?”的讨论。全厂上下通过学习，领会党和国家的方针政策，认清改革发展和社会稳定的形势，树立新的择业观和就业观，分析权衡企业现实存在的利和弊，摸准国内外拉链行业竞争的脉搏，形成了共识：只有大家齐心协力，才能使企业东山再起，再铸辉煌。

为了稳定企业，应对当时内外交困的局面，企业党政工领导迅即决策，由部分党员、干部组建经营者承包群体，投资人股30万元，办起了新生拉链厂，通过租赁厂房和利用停产闲置设备，组织下岗员工进行生产自救。“投资人股”成为企业摸着石头过河，探索改革转制新路径的第一步。

为了规范运作，更有效地摆脱企业存在的弊端，全厂决定在新生拉链厂的基础上创建一个新公司，将企业改革引向深入。是组建有限公司，还是组建股份合作制企业?企业领导班子展开了热烈的讨论，大家各抒己见，最后决定组建上海新申拉链有限公司，对破产的上拉厂“托盘”。新公司由上级公司投资50万元，企业自然人投资33万元，实行经营者持大股。13名出资自然人，郑重作出了“不忘昨天，为了企业明天，3年不求回报”的承诺。

经过5年的努力拼搏，上海新申拉链有限公司发生了喜人的变化。

从1996年起，公司扭亏为盈，年年有余。1999年产品销售总额576万元，创利税54万元。2000年完成产品销售总额600万元，创利税58万元，生产经营初见成效。

1998年，为落实“市府工程”，千方百计完成14户人均居住面积4平方米以下“特困”户解困目标。

1997年起为每个班组订阅一份《劳动报)。每年组织一次员工赴邻近省市旅游活动，“看全国，话变化”，浏览大好河山，陶冶健康身心，培养员工爱国、爱厂、爱生活的高尚情操。企业开展两个文明建设，营造健康向上的企业文化，1998年被授予“上海市工业系统创建文明工作奖”，2000年被上海轻工控股(集团)公司评为文明单位。

2001年底以前，新申公司想方设法偿还了历史拖欠员工的10万元养老金和70万元医药费，稳定了民心。2002年年初，新申公司领导班子根据市府的要求，千方百计确保筹集50万元资金，于6月底以前对原上拉厂拖欠238名离退休职工的医药费全部予以报销，真正让离退休职工安度晚年。

改革实践，付出了辛勤的劳动，取得了丰硕成果，“梦想”变成了现实，企业尝到了甜头。

党的十五届四中全会的精神和上海轻工国有经济重组的战略调整又引发了新申公司的新思路。作为一家专业生产拉链这种劳动密集型、生产工艺和技术相对简单的传统小产品的企业，处在愈演愈烈的社会主义市场经济竞争机制的氛围，要想有真正意义上的生存和发展，更好地适应市场经济运作规律，就必须更进一步地解放思想，大胆创新。经过董事会、股东会深入研讨，决定收购公司的全部国有股份，走民营化之路，实现新申公司的民营，为企业的改革发展注入新的活力。

二、改革转制，确定市场定位，发展经济抓管理

新申公司的党政班子深深体会到，改革需要投入，改革需要成本，而投入和成本不能企求从天上掉下来个金元宝，只能靠发展经济，增产增效。

在计划经济年代，生产拉链都是以“万米”为计量单位的半成品一捆捆地出厂后由中间商再深加工，制成一根根成品拉链，谈不上对市场的划分定位和对市场战略的研究把握，更没有以市场搞营销的理念。新申公司视市场为企业的生命，研究市场，规范定位。一是抓住市政府发展都市型行业服装服饰业的机遇，将市场定位推向服装公司、服装加工厂，盯牢“最终客户”，由“一捆捆”变为“一根根”拉链，以销定产，配套服务。二是把产销定位于国际市场，接订单，找代理，挺进东南亚，又挥师拉美新市场，曾一次发货152．5万条拉链，创历史新高。三是为适应市场需求，将过去拉链生产仅有的4种基本色，提升为采用“国际纺织业标准色卡”的240种颜色，任由客户挑选。四是不断开发新品，提高产品档次和技术含量，拓展经济增长点，增强市场竞争力。先后开发了环保型无镍铜质拉链、自铜抛光金属拉链以及背式双分开铜质或尼龙拉链等。

为了适应市场，新申公司在员工中刻意营造“危机、进取”的企业精神，对企业管理机制率先改革，设立“一室三部”，精兵简政，一岗多职，一专多能，能上能下，竞争上岗。总经理主持经营，又兼电工、机修、装卸工、送货员，俨然成了“多面手”。每逢公司生产突击加班，党政工负责人又都作为生产线上的普通操作工，与大家并肩奋战，直到工完料清，员工们都下班走了，他们才离开“战场”。在分配制度改革上，紧贴市场，讲效率，讲竞争。对总经理实行年终审计考评业绩“年薪制”；对一线员工实行满负荷计件工资激励机制，奖勤罚懒，竞争上岗；对科研技术骨干实行按技术成果形成的效益比例提成；对销售人员在奖金分配上适度倾斜。为使企业产品保持高品质，保持市场的占有率，新申公司还设立质量总监，全权负责企业的产品质量。

在经营业务活动中，新申公司实行“四个不”，即：不在非正规场合谈业务；不在餐桌上谈业务；不准拿回扣捞好处；不送不收礼品礼金。去邻省考察市场洽谈业务时做到“三个力争”，即：力争不过夜；力争坐“硬座”；力争尽快返厂上岗。有一次，总经理带一名干部出差温州，一天忙下来已是深夜，他们不忙着找住所休息，却以方便面果腹充饥，赶上深夜最后一班返沪的“民工车”，凌晨4点多回到上海，8点又准时在公司上班。总经理是这样计算的：卧铺换硬座，住宿改乘返程车，人虽辛苦些，却能节约600多元，而这600元开销得靠工人做出6000根拉链卖出去才行。在公司里，出差的同志都节约每一个铜板，为了创业，为了发展，为了公司的明天。

三、改革转制，坚持有情操作，分流安置促稳定

新申公司有今天，离不开党的领导，国家坚持改革开放的一系列正确决策；离不开企业党组织的核心作用和党员的先锋模范作用；更高不开全体员工的通情达理，全力支持。

1995年，上拉厂在破产紧锣密鼓进行的同时，便着手实施再就业工程。实践表明，减员利于转制，减员利于增效，最终使企业走出了困境。在工作中，领导班子从转变观念、教育培训人手，发挥党员的表率作用；通过落实政策，开辟多条分流渠道，使员工进“中心”，签“协保”，劳务输出再就业。班子秉公办事，有情操作，向分流员工提出“保障扶一程，有事找娘家”的承诺并切实兑现。青工小王分流安置到新单位试工才一月，就查出患有晚期肝癌。在企业资金紧缺情况下，领导班子仍想方设法治病救人。当小王不幸病故后，企业为他还清借款并履行将其遗留的6岁幼子抚养成人的承诺，让他含笑九泉。女工小陈被兄弟企业吸纳后在一次车祸中不幸重伤致残，班子一面发动全厂募捐献爱心捐善款，一面参与交通事故处理，按政策对她争取最大限度的经济补偿，最后将她作为必养人员由企业养起来，给予她组织的关爱。领导班子通过艰苦努力的工作，使离厂的每一个员工安心、放心。他们动情地说，改制不能忘掉辛苦一生的员工，即使是企业民营，同样要承担起社会义务和责任。

作为生产传统产品的小企业，工资水平本来就比较低，一些员工按政策要改变自份，经济补偿相应较少。公司决定以市统计局公布的全市上年平均工资水平为依据结算，1996年773元，1999年1179元。这些员工感到惊喜，这是意外的惊喜。公司领导班子想到的是：大事要办好，好事要办实，要为民着想，为民排忧解愁，营造一种新的激励氛围，让留下来的员工宽心。

第一次改革转制，“上拉人”从“废墟”上站了起来，“蝴蝶”又展翅高飞；第二次改革转制，让企业市场化，使“企业人”成为“社会人”，既是机遇，又是挑战，任重而道远。

新申公司深知，企业改革，许多工作正摆在面前亟需完成。因此，观念要转变，机制要创新，人心要凝聚，市场要做大，企业仍面临着严峻的挑战。新申公司党政工领导牢记党的宗旨，不忘党的使命；转制不“转性”，持大股，仍要全心全意依靠工人阶级，民主管理，厂务公开，同心协力。他们表示，要在邓小平理论和“三个代表”重要思想的指引下，一如既往、脚踏实地地搞好社会主义的民营企业，使新申公司和“新申人”从温饱奔向小康，在改革发展中迎来更加美好的明天。