联社改革与建设以改革为手段以发展为目的努力开创集体企业发展的空间

广州市二轻集体企业联社

广州市二轻集体企业联社(以下简称市联社)和全国许多城市的集体经济一样．面临着地区集体经济发展不平衡，多数成员企业处于无资金、无人才、无新产品状态；集体企业产权模糊，主体缺位，现代企业制度没有真正建立，造成责、权、利不明确，民主管理得不到真正的落实．经营、管理机制僵化，许多企业经营每况愈下，前几年，全行业每年亏损7000一8000万元。面对这种局面，市联社抓住1998年—、二轻资产重组之机，在广州轻工集团的领导和上级联社的指导下，以邓小平理论和江总书记在南方考察时发表的“三个代表”的重要思想为依据，结合集体企业自身特点，坚持以改革为手段，以发展为目的，通过狠抓结构调整(企业结构、资本结构、产品结构)，在解决企业往哪里行、人往哪里走、资金从哪里来等几个方面作出了突破性的尝试，使原来举步维艰的二轻集体企业有了新的发展。

一、盘活有效资源，推进企业产权制度改革

在产权制度改革已经成为经济改革深入发展的重要内容的今天，市联社深深地认识到因集体企业体制滞后、产权模糊、资产固化和沉淀等原因所表现出来的问题．最终要通过产权制度的改革才能得到突破．这是集体企业深化改革的重头戏。

1．按照不求所有，但求所在的思路，配合轻工集团组建若干个企业集团，进行资产重组，企业重组：如双鱼集团公司是由2户国有、3户集体企业资产相互持股组建起来的。集团公司组建后，利用“双鱼”品牌迅速形成体育用品系列，发挥1+1大于2的效应，通过45届世乒赛．使‘双鱼”一跃成为有世界知名度的品牌，并集中资源加快主体产品球台的系列技术革新，质量上了新的档次，产量比资产重组前翻番。在扩大系列产品市场份额的同时，加大投入，扩建大型体育用品生产基地．显示了良好的发展前景；

2．在90年代初期试行股份合作制的基础上，继续探索扩大职工个人持股、置换集体股的办法。穗宝家具装饰厂1995年实行股份合作制时员工持股比例是52．8％。2000年，该企业由职工个人出资购买47．2%的企业集体股，通过职工个人置换集体股后，职工自然人股达到100％，其中置换资金中的926万元留给穗宝集团属下的集体企业发展和解困之用，有2印万元上缴市联社作为互助合作基金。股权人格化使职工成为企业的主人，同时联社亦筹措了部分资金帮助相关集体企业脱困和发展。到2001年8月，巳实行股份合作制改造或组建有限责任公司的企业共有15户，其中：个人置换集体股2户，联社筹集到互助合作基金400多万元；企业转制退回联社投资的有10户，联社收回投资500多万元。

3．盘活厂房土地、工艺技术等资源．积极开展合资合作。南方藤厂是一户老集体企业，又是市的解困户。该厂利用退出经营、易地改造的机会，将变现的房产资金连同工艺技术与外商合资合作，优势互补，组成了出口型企业——南方家具公司，实行来料生产、以销定产、批量出口，年创销售收入近6000万元。在两年收回总投资的基础上，2000年又获得投资收益200多万元。较好的投资回报，不但解决了职工的安置费用，也为企业积聚了发展资金。

二、扶优扶强，营造支柱企业和经济热点

近年来，市联社加强指导、协调企业进行资本结构和企业结构的调整，扶忧扶强，实现规模经济和规模效益，发展集体经济。穗宝家具装饰厂经过确立市场主导产品、合资合作、异地设厂、连锁经营等几个阶段，积累了相当的经济实力，在全国家具行业中名列前茅，创下了“穗宝”品牌，是一户具有发展前景的企业。为了解决家具装饰行业属下的10户企业分散经营、效益低下的困难，市联社利用企业厂房、物业较多的资源，以穗宝家具装饰厂为龙头，进行资产重组，组成了穗宝家具集团公司。整合后的企业资产总额1．8亿元，净资产1．6亿元，土地储备8万平方米，为强优企业扩充发展打下了基础，达到了优势互补、劣势互减的目的。2000年，整个穗宝家具集团销售总额2亿多元，盈利额达3600万元。在穗宝家具集团组建过程中，利用穗宝家具装饰厂职工个人置换集体股的置换金900多万元，解决了安置职工的费用。

三、创造条件，开辟弱势企业进退的空间

随着国家经济状况的好转，社会保障体系逐步完善，联社经济实力逐步增强以及职工观念的转变，市场优胜劣汰机制巳逐步体现。人往哪里走、企业往哪里行、资金从哪里来的难题有了解决的可能。把握这一时机，市联社开辟了劣势企业退出市场的通道。主要形式有釜底抽薪式的关、停、并、转；一、二轻资产重组以来，依靠政府部分解困资金和变现资产自筹资金以及企业转制置换资金，关闭企业7户，兼并企业31户，前后筹措了6600多万元资金，安置、辞退、转出富余人员4000多人，实现了企业有序退出，控制了集体资产因亏损连年流血不止的状况。比如一、二轻资产重组时，为妥善处置二轻的特困企业，设立了一个托管办公室，负责为特困企业寻找退出经营的通道。进入托管机构的34户集体企业，一、二轻资产重组当年亏损约5000万元，随着企业的减少，1999年下降为2000多万元，2000年再减至895万元，2001年8月只剩11户托管的特困集体企业，亏损额更是大幅度的下降。通过优胜劣汰，从1998年101户集体企业，近3年共关闭?户，兼并31户，转出区街8户，至2001年8月，还有55户集体企业，其中ll户已转制，其余的44户正在选择合适的转制方式。

四、调整联社职能，增强自身经济实力，怯好配套服务工作

市联社在推进所属企业的改革时，还注意不断增强自己的经济实力。广州市二轻局1996年成建制转为二轻集团(控股)有限公司，1998年8月广州一、二轻集团合并，市政府在合并的批文中明确“由轻工集团管理集体企业，代管二轻联社，联社按章程运作”，结束了市联社30多年与二轻局(后为二轻集团)合署办公的历史。市联社抓住机遇及时调整发挥联社职能，演好两个角色：一个是“经济人”角色，一个是”服务人”角色。

在当好“经济人”角色方面，市联社坚持办实业增实力的方向。一是增强自身的造血功能。组建了联社全资企业穗联企业发展公司，由联社主任亲自出任公司董事长、总经理，把联社对外投资的优质资产和联社名下的物业全部授权穗联公司经营管理，联社工作人员与穗联公司员工合二为一，交叉承担联社社务和企业经营工作，实行新的社企两块牌子一套人马运作模式，解决了联社没有取得法人资格，难于进行经营的问题；联社原来的办公大楼通过授权经营，每年租金收入超过500万元，年人均创税利20多万元。二是加强联社投资的监管，防止出血。对联社有股权的企业，派出董事，实行定向监督，确保联社资产保值增值。三是对不良投资及时止血。对联社投资的连年亏损、“流血不止”的全资企业，采取断然的措施“止血”。义庆集团公司是计划经济时期由联社投资的原材料供销企业，随着市场经济的发展，原材料市场的放开，该企业银行欠债1亿多元，出现资不抵债、连年亏损的局面。为解决该企业的问题，联社提出两个方案：一是走关闭之路，资产、物业全部转让，筹集资金还债；二是由企业职工收购企业。经过职工大会讨论，最后同意由企业职工收购。在充分做好离退休人员和债权人的沟通工作的前提下，联社以出售的形式让该企业转制。企业员工成为股东后，也更加贴身经营，企业在困境中向着好的方向发展。联社也堵住了一个“出血点。四是对转制企业实行扶上马，送一程，适量供血。对转制的集体企业中的联社资财的处理，实行扶上马，送一程给予支持，优先留置一定比例的资财用作退休专项基金，对安置在职人员任务重的企业再给予留用适量的安置费用，作适量的“供血”，为企业转制改革打好发展基础，使企业较为顺利地走过转制这一关。

在当好“眼务人”角色方面，一是积极宣传和贯彻《城镇集体所有制企业条例》，在行政上配合轻工集团推进改革；二是政策指导，开展企业改制的具体操作咨询，维护集体企业的合法权益等服务工作，引导企业发挥职代会民主决策作用，联社对企业的转制做到既支持，又监控，一厂一策，灵活变通，促使企业根据自身的特点选择转制方式。几年里，成员企业有的转为民有民营，挂靠区街；有的改为股份合作制、有限责任公司和企业集团，改革呈现百花齐放的态势。联社所属集体企业呈现出这样的态势——优质企业在得到发展的同时，进入体制创新，并探索以信息化改造传统产业，带动管理创新，开拓集约经营的新路子，以求取优势；小而专、小而特的企业在激烈的市场竞争中找到了自己的位置；特困企业在安置好职工的前提下，正在有序退出市场，部分弱小企业按照自己的意愿退出市联社，联社自身的经济实力不断增强。