联社改革与建设

因势利导  改革求变

焕发联合经济组织的活力

广东二轻集体企业联社主任朱淇

我省各级联社建于20世纪50年代末的手工业合作化运动，至今已有40多年的发展历史。在计划经济时期，联社“政社合一”，依靠行业行政手段和自身的经济手段，对合作经济的形成、发展和壮大，曾经发挥过重要的作用，并取得合作经济总产值鼎足全省国民经济列强，连续十多年位居全国同行业前茅的历史辉煌。

随着旧世纪步向尾声，我省联社建设遇上一系列的新情况、新问题：由计划经济催生的联社传统体制和机制，与日趋规范的市场经济体制不相适应，面临诸多层面上矛盾，由此产生大面积的阵痛，使联合经济组织事实上经受生死存亡的考验。面对严峻挑战，我省各级联社因势利导，不循常规，改革求变，努力探索新时期适合自身生存和发展的路子，从而使联合经济组织“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，重新焕发了活力。

政社分开——奏响改革求变的序曲

1995年，在广东省级党政机构改革中，省二轻厅退出政府行政系列，剥离行业管理职能，成建制转为经济实体，省联社在全国较早实现了“政社分开”。由于改革先行缺乏示范和上下改革不同步，各级联社普遍受到随行政机构搭车撤并的冲击，合作经济管理陷于主体多元、形式多样、关系紊乱的困境，垂直组织体系面临瓦解：在此关键时刻，省联社旗帜鲜明地提出了“政社分开、联社主导、分步过渡”的改革思路，指导和推进市县二轻(联社)管理体制的改革。

“政杜分开”，就是要求各地在管理体制改革中，无论采取哪种改革形式，都应在牌子、职能、办事机构和经费上实现“政社分开”，避免联社由于政社合署办公，受到行政机构改革的牵连。根据统一部署，全省98个地域联合社，23个行业或企业联社，先后实施了“政社分开”，因此虽然有2／3的市县二轻行政机构经历改制，但联社机构无一波及，全部保持相对稳定。

“联社主导”，就是要求各地在管理体制改革中，强化经济纽带，密切所有制关系，确立联社在二轻(合作组织)管理中的主导地位。受“以政代社”传统观念的制约，剥高行业管理职能以后，省联社一度被视同管理配角，无从发挥作用。为扭转被动局面，省联社紧紧把握主导地位，明确提出了所有制管理的主思路，重点是调整、完善合作经济体制和机制，优化结构，管好资产。依循这一思路，转制六年以来，全省联社组织自上而下维系了较为紧密的垂直联系，并通过抓好所有制管理的主职能，对成员企业的改革搞活发挥了积极的作用。

“分步过渡”，就是立足各地改革不同步的实际，分步过渡，使联社逐步成为社务、行业和所有制管理的主角。第一步，对14个主管局改制为企业，剥离行业管理职能的市县，确立联社社务和所有制管理主体的地位；第二步，对67个主管局退出政府系列，由转制单位代行行业管理职能的市县，明确由联社统一行使社务、行业和所有制管理职能；第三步，对39个保留主管部门行政职能的市县，以联社为载体，定位为事业单位，统一行使社务、行业和所有制管理职能：到目前为止，全省已有102个市县联社摆脱行政附属物的地位，独立成为合作经济管理的主角。

明确定位——拓宽生存和发展的空间

“政社分开”以后，联社独立登上经济舞台，接踵而来就是面对如何明确定位的问题，即回答联社是什么?管什么：根据现行社章规定，联社是集体企业的联合经济组织，具有法人资格。这种法人属性是抽象的，不确定的，仍须根据实际加以明晰和细化，并获得国家政策法规的确认和保护；为此，我省联社就联社采取什么法人定位和职能取向的问题，进行了两个阶段、侧重点有所不同的探索。

1995年实施的管理体制改革，行政机制继续主导基层组织，行政职权仍然是联社开展管理的主要依据。适应基层工作的需要，我省联社主要倡导“社事合一”的改革定位，即明确联社为政府直属事业单位，赋以辅助行政管理的职能。根据这一改革思路，全省先后有36个市县联社，确立了事业单位属性；43个市县联社，明确参照事业单位管理，实行企业化运作，授以辅助行政管理职能；联社采取“社事合一”的改革定位，维系了垂直管理的行政纽带，借助政府授权突破了社务管理的局限，保持了合作经济管理的连续性，对改革过渡期合作经济组织的稳定和发展，起到至关重要的作用。

1997年以后，随着经济体制改革的深入，“政企分开”、“政资分离”逐步到位，联社单凭“杜事合一”已经难以保持管理的稳定—相当部分市县联社面临属业与行政脱钩、集体资产划归地方国有(公有)资产管理机构统一营运的威胁。审时度势，我省联社组织将确立“大集体”资产所有者主体地位，争取合作企业劳动群众“小集体”所有资产监管授权，建立二轻集体资产管理和营运体系，作为深化改革的取向。首先，调整固守“社事合一”模式的既往思路，加快联社法人确位和确权。全省先后有106个基层联社，不拘一格办理厂法人登记，其中明确为事业法人的占32％，明确为企业法人的占67％，明确为社团法人的占1％，从而依法确立了联合经济组织“大集体”所有资产的法人财产权。其次，明确投资权属，争取监管授权，进一步巩固和加强联社与属业的血肉关系。全省共有79个市县联社，依据政府授权，实施了由传统行业管理转变为资产监管的职能置换，以财产权为主，以监管权为辅，重塑了联社与成员企业的纽带关系。第三，实行“所有权与经营权”分离，“经营权与监管权”合一，组建资产经营机构，统一经营管理(监管)合作组织集体资产。2000年全省已有87个市县联社设立资产管理和经营机构，其中组建资产经营公司实行资产营运(监管)的31个，授权核心企业统一实行资产营运(监管)56个。以所有者主体联社为核心，辅以政府监管授权，新时期全省合作组织集体资产经营管理体系已经初见端倪。

通过两个阶段的改革，我省联社在维系传统社务管理主体的基础上，依法确立了辅助行政管理主体和联合经济组织集体资产所有者主体两大属性，由传统意义上的管理者，变为名副其实的“资本家”，更确切地说，是变成兼负辅助管理职能的“红色资本家”，从而使联社定位由虚转实，职能取向由窄变阔，进一步拓宽了其生存和发展的空间。

人格产权——挣脱所有者主体虚位的羁绊

我省联社组织在明确定位，理顺管理关系的基础上，进一步畅开手脚，主导深化改革走向，目标直指抑制合作经济活力的体制羁绊——所有者主体缺位。

由于历史的原因，我省合作组织现行产权制度是扭曲的，大集体资产抽象共有，造成所有者主体长期缺位，经营者行为缺乏有效制衡，集体资产以年均损耗15％的速度恶性循环。“皮之不存，毛将焉附”，合作组织要生存要发展，根本出路在于分劈抽象产权，明晰出资主体，人格所有者权益，力促所有者主体真正就位。以此为目标，我省各级联社主要进行两个方面的改革尝试。

第一，分劈抽象产权，明确法人权属。主要是通过产权界定，将大集体资产权属分劈到不同的法人实体，包括分劈到联社法人实体，并确保其独立行使财产权。我省联社成员企业以合作工厂为主，属业资产大多归联合组织范围内劳动群众集体所有。随着企业制度和核算方式的变革，联社与企业已经各自成为独立核算、自负盈亏的法人实体。大集体财产权的抽象共有，与法人实体财产权的具体占有，客观上造成联社法人权属有名无实，企业法人权属有实无名，两者管理都难以到位。为改变这种法人权属“双缺位”的状况，1994年，我省番禺市联社率先投石问路，将大集体资产按联社占40％、企业占30％、职工(由企业工会代表)占30％的比例，分劈到法人实体。并通过召开联社职代会，重新修订章程，形成决议，明确根据分劈结果，由法人实体范围的劳动群众分享财产权。番禺模式首次突破联社资产归成员企业范围内劳动群众集体所有的传统认识，将法人利益与权属有机融合在一起，为所有者主体真正就位奠定了基础。几年来，我省已有39个市县借鉴推广了番禺市的经验，通过分劈产权，实现了大集体资产的法人人格。具有代表性的，主要有以投资权属为依据分劈法人财产的“深圳模式”，以投资权属结合劳动返还分劈法人财产的“广州模式”，以投资权属并结合承付改革成本分劈法人财产的“肇庆模式”，以投资权属结合置换债权债务和贷款担保关系，分劈法人财产的“阳江模式”，按实际占有资产分劈法人财产的“四会模式”等等。67个市县通过清产核资、界定归属，确立了联社与企业法人对大集体资产的占有，明确以联社理事会为出资者代表，行使联合组织劳动群众集体所有资产的财产权。

第二，员工出资置换，人格集体资产产权。主要是通过出资置换等形式，将集体资产产权人格到企业劳动者名下，真正实现所有者与出资者的统一，出资人与财产权的统一。联社与成员企业分劈产权，只是解决了大集体资产的法人占有问题。要确保法人实体的劳动群众按份占有生产资料，必须重新明晰出资份额，让劳动者依据出资份额行使所有者权益。早在1993年，我省联社组织就制定了推进实施股份合作制的指导意见，迈出了人格集体资产产权的第一步。1995年以后，随着企业改制得到地方政府的鼎力支持，企业职工重新确立劳动关系，出资置换集体资产产权步伐大大加快。到去年底，据全省97个市县联社统计，已有694个成员企业实施了产权人格化，占正常营运企业总数的73％；人格集体资产约52亿元，占企业法人资产的38％，占企业小集体资产净值的69％。从置换对象看，改革初期偏重“全员出资、平均持股”，企业劳动者是人格产权的主体；改革后期强调“自愿出资、按需人股”，企业经营者或经营群体逐步成为人格产权的主体，持股比例约为人格资产总量的29％，其中佛山、中山等市达到50％以上：从置换方式看，出资赎买、劳动返还、所有者主体配送是人格产权的主要方式。

调整结构——重塑联合组织内部的新型关系

传统管理体制、管理方式和产权制度的改革，引起了合作组织内部各种关系的变化，联社如果不以变应变，发展的路子将越走越窄。顺应这一趋势，我省联社加大结构调整力度，着重从权属配置、行政隶属配置、所有制成分配置三个方面重塑联合组织内部各成员之间的新型关系；

首先，”剥离、重组、整合”，调整联合组织内部权属关系定位。受传统“父子关系”和企业制度影响，联社与成员企业即使分享产权，资本合作仍然是“强扭鸳鸯”，企业自主经营和联社投资收益两头落空，相互间仍然难以理顺关系。有鉴于此，90年代中期以来，全省联社组织对原有产权结构进行了较大规模的调整。一是解除“无爱婚姻”，联社资本先后从970多个成员企业中退出，剥离资金约13亿元。同时，通过出资赎买、承债置换等方式，收购成员企业集体资产约32亿元。借助产权分劈和资本剥离，切断了联合组织内部不同法人实体之间扯不清、道不明的权属纽带，还法人实体资本合作的“自由身”；--是实行“自由恋爱”，在资本剥离的基础上，联社、企业作为独立产权主体，择优择强实行资本重组整合，与其他投资主体共同出资近96亿元，兴办公司制企业836个。借助资本重组整合，明晰投资主体，优化资源配置，规范建立所有者治理机制，实现了制度创新和技术创新。通过结构调整，我省联社组织内部的权属配置，在旧制度下分劈、裂变，挣脱了产权共同共有的旧的关系定位；在新制度下重组、整合，构筑了产权主体按份占有的新的关系定位。联合经济组织逐步由大集体资产的产权共同体，演变成为小集体资产独立产权主体的联合体。

其次，“改制、解禁、放飞”，调整联合组织内部的隶属关系定位。由于长期实行“政社合一”，行政纽带是联社与成员企业维系。随着改革的深入，一方面企业改制需要跨越行政隶屑关系的障碍，另一方面联社生存亟待卸除行政主管部门包揽企业生、老、病、死的重负，因此联社和企业都有调整原有行政隶属关系，进而调整联社组织结构的迫切愿望。1996年，广州市联社率先提出了“不求所属，但求所在”的全新观点，对成员企业组织结构实施大刀阔斧的调整。该市将原有100多家集体企业区分为三大板块，一是由lo家优势企业(集团)构成的发展板块，二是由58家有净资产的微利企业构成的调整板块，三是由47家无净资产的亏损企业构成的淘汰板块。联社重点管住抓好发展板块，对属于调整和淘汰板块的企业，全面推进改制，人社自愿、退社自由，在理顺产权关系的基础上，解除行政隶属关系，允许企业自找“婆家”。通过“改制、解禁和放屯”，目前我省联社成员组织结构和相互关系已经发生了深刻的变化。原有3600多家成员企业，1200多家变更行政隶属关系自寻“婆家”、1700多家解除行政隶属关系但维系联社成员单位身份。基于行政纽带逐步切断，联社组织正由传统”母子”式的紧密型联合经济组织，演变为受章程约束、“会员”制的松散型联合经济组织。

第三，”兼容、开源、并蓄”，调整联合组织内部的所有制关系定位。固守传统章程规定的所有制定位，联社组织势必名存实亡。为拓宽发展空间，1997年我省联社召开第五届职工代表大会，通过修订章程，着手调整联合组织成员的所有制定位，明确规定除原有的合作制企业外，带有集体经济性质，含有合作组织集体资产，实行资本联合和劳动联合相结合，由合作制度派生的企业，均可以成为联社的成员。根据这一规定，全省各级联社在所有制成分上“兼容、开源、并蓄”，维系了680多家由改制形成的合资、合作、合伙经营甚至私营企业，1200多家由自然人或合伙人承包、租赁经营企业的联社成员身份；吸收了230多家系统外集体企业、民营企业、私营企业参加联社。随着经济成分构成的变化，联社组织正由以集体所有制为主要特征的联合经济组织，演变为包括多种所有制成份、以中小企业为主要特征的联合经济组织。