集体企业改革与发展

    编者按  这是上海市集体经济研究会副会长叶国平今年九月份在哈尔滨召开的全国

‘改革集体经济，发展合作经济”研讨会上的发言，现予以刊登，以飨读者。

立足“三个依靠”  处理好“三个关系”

——宝钢集团企业开发总公司集体经济发展的要因初探

宝钢集团企业开发总公司党委书记  叶国平

    我想先提出三个问题并逐一回答：

    1．国有特大型企业内部集体企业要不要存在?能不能存在?

    2．这种集体企业要不要发展?能不能发展?

    3．集体企业的存在与发展会不会影响主体、拖垮主体?

    宝钢开发总公司走过的十五年历程对这三个问题作了充分而又肯定的回答。第一，

国有特大型企业内部的集体企业有必要存在，而且能够存在。第二，国有特大型企业内

部的集体企业要发展，而且能够发展。第三，集体企业的存在与发展，不但不会影响主体、

拖垮主体，相反，能够和主体做到互相支持、互相促进、互相发展，实现双赢。我们开发总

公司一方面为主体承担生活服务、生产服务业务，使主体大大减轻企业办社会的压力；另

一方面为主体源源不断地承接和安置大量的征地农民工和减员分流的富余人员(分别为

5825人和5774人)，使主体减员分流不推向社会，轻装上阵，集中精力抓主业，不断提高

劳动生产率。而我们在主辅分离、不断承接富余人员的过程中，艰苦创业，不断开拓新项

目，扩大新业务，拓展新市场，努力创造更多的就业岗位，不断增强企业的经济实力和经

济效益。开发总公司现有职工13576人。其中全民职工5926人占44％，集体职工7650

人，占56％。集体资产近24亿元，法人实体已有173家。预计今年销售收入可突破50

亿元，利税超过3亿元。

    开发总公司集体经济十五年能取得较快的发展，原因在哪里呢?我认为主要是立足

“三个依靠”、处理好·三个关系。”一靠主体支持，处理好依靠与依赖的关系；二靠主观努

力，处理好主观客观的关系；三靠广阔市场，处理好宝钢市场与社会市场的关系。这三者

是密切联系，不可分割的。下面容我展开作些阐述。

    一、靠主体支持，处理好依靠与依赖的关系

    开发总公司的成立、生存乃至发展的全过程，始终离不开上级领导的正确决策、关心

和帮助；无论是原宝钢总厂、宝钢集团，还是现在的上海宝钢集团公司、股份公司都一如

既往地对开发总公司的任务、方向、定位以及有关原则和政策给予明确的规定以及具体的

指导。

    比如，宝钢内部凡能给开发干的活，首先给我们于；凡能划给开发的项目和单位，优先

考虑给我们。除了厂区医食住行绿全部的生活后勤服务之外，还有为主体生产服务的一

系列项目：宝钢大院内冷、热、管产品包装，全厂工业空调、消防器材，路、沟、桥及厂房维修，全厂废旧资源回收、综合利用及深度开发等等。这些劳动密集型的项目及业务，使我

们能够吸纳大量的劳动力，既有利于我们职工队伍的稳定，更有利于宝钢主体的稳定。

    又如，为了规范经营、规范母子公司关系，防止并克服我们可能产生的不必要的依

赖思想，鼓励我们早日独立闯市场，母公司对我们确定了“二多二少”的原则，即多给活，少给钱；多给项目，少给补贴。母公司对我们的生活后勤服务，就是从最开始的要多少给多

少，到1988年起的“三包二挂”(包服务任务、包质量、包费用，挂工资、挂奖金)，又到1997年起的"3-作量x单价”的结算。与此同时，对我们有发展前途的项目给予一定比例的投资，并作为对开发总公司的增资，如宝田水渣项目、宝磁项目，这才使我们的实力得以不断壮大。再如，在市场经济还不完善的情况下，集团公司内部采取“扶上马、送一程”，推行适度的内部保护政策。因为历史原因，我们许多简单劳动岗位的工资远远高于社会市场劳

动力的价格，如果马上与社会市场价格接轨，不利于职工队伍的稳定，所以适度的内部保

护是需要的。适度即在服务质量不能降低而且要不断提高的前提下，价格可适当高于市

场，当然这种保护是有限的、不可能长久，对我们来说要早作准备。

    当然，依靠主体，不是依赖主体。十几年来，我们一直提醒自己并引导广大职工，一定

要正确处理好依靠与依赖的关系。开发总公司是宝钢深化改革的产物，是宝钢整体的组

成部分，是宝钢让它诞生，并扶持它成长起来的，所以没有宝钢就没有开发总公司，没有宝

钢赋予的生活服务、生产服务的任务和人、财、物的大力支持就没有开发总公司的今天。

但是，我们也明白要依靠主体决非依赖主体。如果，我们一味想着自己原来就是宝钢主体

的职工，如果我们一味想着几千名征地工不是我们要征的人，主体有什么我们也要什么，

主体加工资加多少，我们也应加多少；如果我们一味强调井依赖内部保护，什么事情都向

集团公司伸手，什么困难都向集团公司推卸，只想躺在宝钢内部保护政策的怀抱里，坐等

恩赐和照顾的话，总公司早晚要在激烈的市场中被淘汰、被抛弃。开发总公司十五年的

实践，使我们在这方面的认识不断提高，使我们在这方面的关系也处理得越来越好。一个

最明显的变化就是，如今广大职工能够经得起主体改革的冲击和考验，逐渐适应了“分灶

吃饭”的环境，也逐渐懂得了工作讲效率、工资讲效益、分配好坏靠自己的道理，从而，从

上到下逐步形成了“主体加工资，我们不眼红，要想待遇好，只有效益好”的观念。

    二、靠主观努力，处理好主观与客观的关系

    我们认为，主体支持是外因，主观努力不努力才是内因，外因要通过内因才能起作用。

如果主体很支持，我们自己不努力，不肯好好于，或者是只想靠在主体身上依赖主体，不发

挥我们应有的主观能动性，这样，肯定是死路一条，企业早晚要垮台，职工必定要失业。所

以，我们十几年来注意处理好主观与客观的关系，工作的着力点放在内部上，狠抓不停顿

的转变观念，狠挖企业内部潜力，千方百计调动和激励职工的积极性。具体表现在四个比

较上：

    市场意识树立得比较早，

    服务观念扎根得比较深，

    发展定位考虑得比较准，

    内外政策使用得比较好。

    下面我想展开讲一下：

    1．市场意识树立得比较早。

    我们开发总公司的较快发展，广大职工市场意识的较早树立，主要得益于邓小平同

志南巡讲话精神的学习贯彻，得益于思想的解放、观念的转变。1992年底，在全党、全国

认真学习邓小平同志南巡讲话精神的热潮中，总公司党委不失时机地向全体职工提出

了“转变观念换脑子，解放思想壮胆子，敢想敢闯探路子，团结一致抓票子(票子指经济效

益)”的口号，1998年又加了二句：“抓不到票子换位子，抓到票子奖票子”，发动广大职工

以邓小平同志讲话精神为动力，摸着石头过河，勇敢地闯荡市场。1992年底到1995年三

年之中，总公司一下子新办了92家新公司、新企业。这些公司、企业基本上是非国有独

资企业，大多是集体企业，其中，有中中联营企业、还有中外合资企业。如今看来，这些新

公司、新企业，既有成功的，也有失败的，但大多数能生存下来，并在竞争中逐渐发展壮大。

更为重要的是，市场经济的竞争大潮也为我们开发总公司培育和锻炼出一批有市场意

识、敢竞争拼搏、能创效益的经营者和“冒险家”。他们才是开发总公司生存发展最宝贵

的资源与财富。

    2．服务观念扎根得比较深。

    开发总公司是一个服务型企业，它的职责主要是服务，所以公司的宗旨始终也离不

开服务。

    1986年开发总公司成立之初，就明确提出“服务第一，开发第二”的宗旨。

    1991年把宗旨改为“服务第一，开发是为了更好地服务”。

    1993年又改为“服务第一，经营开发是为了更好地服务”，增加了“经营”两字，目的

也是为了顺应市场经济的需要。增强经营意识，增创经济效益，更好地为主体服务。

    1995年党委向全体职工提出了“三个衣食父母”的观念，即：集团公司是开发总公司

的衣食父母，用户是我们的衣食父母，基层是机关的衣食父母，要求各级干部、全体职工牢

固地树立用户意识、服务观念，真心诚意地为用户服务、为基层服务、为群众服务。

    1998年在总公司二次党代会上，正式提出把总公司建设成为宝钢集团最佳的协力企

业作为总的目标之一，并向全公司职工发出了争创宝钢最佳协力单位的号召。

    2000年党委又提出了争创“双佳”的口号，即“争创最佳协力单位、争创最佳服务品

牌”，努力打造宝钢餐饮、宝钢物业、宝钢绿化、宝钢汽修等有宝钢特色的优质服务品牌。

    为了与宝钢主体创“世界二个一流”相适应、相配套、相一致，总公司党委在2001年6

月又提出了“创一流协力企业，创一流服务水平”的要求，发动全公司职工学习、对标、找差距，向新的更高的目标进军。

    正是因为从成立之初到现在，总公司各级组织一直对广大干部、职工进行不停顿的

并且不断深化的服务观念、服务宗旨的宣传教育，才能使我们的职工服务观念扎根得比

较深，服务的主动性和积极性比较高，从而才能使我们“两个服务”不断登上新台阶。涌现

了诸如“随叫随到，不叫也到”、“争做份外事”、“用户的需要就是我们的追求”、“用户只

需一个电话，其他的事由我们来干”等热情、主动、超前服务的先进事例、服务明星和典

型。创造了“特色服务”、“现场服务”、“保驾服务”、“星级服务”、“承诺服务”、“一条龙服

务”、“全天候、全方位服务”以及“服务热线”等做法和经验。

    3．发展定位考虑得比较准。

    开发总公司除了为主体搞好生活服务、生产服务之外，把立足于“积极创业，扩大就

业，稳步发展，稳定社会”作为考虑发展的重要指导思想。因为，开发总公司还是宝钢主

体减员分流的“蓄水池”，每年要接收、安置宝钢主体源源不断的减员分流富余人员，所以

我们必须千方百计不断开发适应市场需求的既有利宝钢又适合我们自己特点和需要的项

目，千方百计创造新的更多的就业岗位，从而为稳定队伍，稳定宝钢，稳定社会，提高主体

的劳动生产率和竞争力，增强开发总公司的实力，为创建绿色宝钢走可持续发展道路作

出应有的贡献。

    为此，我们坚持把项目开发的重点，放在变废为宝，即宝钢全部的废资源(废油、渣、

灰、气等)综合利用开发，以及宝钢部分产品的延伸加工。如，过去令上级领导十分头痛

的粉煤灰出路问题，经过我们科技人员长期研究攻关，先后开发成干灰、湿灰、调湿灰、磨

细灰、高低钙复合灰等品种，用途非常广泛，销路不断扩大。如今，每年处理量大于排放

量，综合利用率连续十年大于100％。又如我们的废油净化处理系统，不仅能做到离线

处理，还能做到上门在线处理；不仅能处理液压油、齿轮油、轴承油等废旧油，而且能将废

乳化液加工成燃料油。既创造了新的经济效益，又为宝钢稳定顺行和环境保护作出了贡

献。此外，利用宝钢高炉水渣生产的水渣磨细项目一一宝田新型建材公司，以及利用宝

钢冷轧副产品氧化铁红开发深加工的宝磁公司，不但有很好的经济效益，而且这二种产品

还荣获了上海市高新技术成果转化认定证书。

    4．内外政策使用得比较好。

    开发总公司每年有一些效益，其中，政策效益占了一定的比例，尤其是地方政府对企

业改革、减员分流、安置富余人员的政策十分优惠。

    开发总公司成立之初工商登记是“全民所有，集体经营”，因此，区政府给予了集体企

业三免三减半的政策。1995年起上海市制订了劳眼企业的有关政策，规定安置富余人

员达到企业人数50—59％可享受所得税二免二减半，安置达到60qc以上可享受三免三

减半。总公司会同区主管部门随即对下属企业进行劳服企业认定，当年认定15家，此后

几年累计认定48家，这些企业均享受三免三减半，目前还在享受减半所得税优惠政策的

尚有31家。

    为了响应政府开发浦东的号召，并享受浦东新企业的优惠政策，1992年我们在浦东

注册成立了宝钢工贸实业总公司。该公司既是我们参与浦东开发的窗口，也是我们开发

总公司开始进军社会市场的前锋。由于当时浦东新区的政策在上海地区是最优惠的，所

以，工贸公司短短几年中就创建厂许多合资公司和股份公司，从中也得到了许多政策效

益；

    积极争取并用足用好政府给予企业的好政策，不让政策放空，这既是开发总公司的一

个长处，也是造成如今开发总公司为什么多子多孙的一个重要原因。

    除了地方政府的优惠政策之外，宝钢集团主体对我们“扶上马、送一程”的扶持、保

护政策是开发总公司集体企业能快速发展的重要原因。这方面的内容因前面已作了表

述，不再展开。

    在总公司内部，我们鼓励二级公司采用多种组织形式分离人员、发展经济，给予相应

的自主权与经营权。同时，我们尽量划小核算单位，分散经营风险，采取多种形式的承包

经营(经营承包、责任承包、风险承包、利润承包等)方式和“超利二八分成”等政策，鼓励二级公司多干多得，多得多留，滚动发展。此外，我们积极探索和推行适合开发总公司特

点的劳动人事制度、分配制度的改革与政策，在立足稳定队伍的前提下，设法留住人才，主

动广纳人才，大胆使用人才，尽力激励人才，对作出突出贡献的该提拔的提拔．该重奖的

重奖，让他们真正体会到，在我们总公司工作也是大有干头，大有开发潜力。

    三、靠广阔市场，处理好宝钢市场与社会市场的关系

    宝钢在宝山、在上海，地理环境优越，市场广阔，创业、就业的余地较大，不象国内有

的钢厂地处交通不便的山区，市场狭窄，难以吸纳大量的富余劳力，难以施展分流人员的

才华。因此，开发总公司较早就确立了“依托宝钢市场，开拓国内市场，进军国际市场”三

个市场的服务经营战略。

    我们认为，市场既是无界限、无尽头、无止境的，也不是一成不变的、静止的、孤立的、

永久的，你不去占领、巩固、扩大它，别人就会抢占、蚕食、削弱你已经占领的市场。所以，

我们一直比较重视对全体职工，尤其是各级领导进行社会主义市场经济的教育，要求大

家树立强烈的市场意识、服务意识和竞争意识，并明确提出：对宝钢厂内服务市场，要不

断延伸服务项目和内容，不断提高服务质量和水平，向深度进军；对宝钢厂外市场，要以

品牌取胜，不断开拓，扩大阵地，向广度进军。开发总公司全体职工十分明白，宝钢市场是

我们的主战场，是我们的生存之根、发展之基。正是宝钢市场诞生、培育了我们，锻炼、

壮大了我们，所以我们一定要始终不渝地为宝钢市场所有的用户服务好。同时，为了宝

钢的做大、做高、做强，早日跻身世界500强，我们要充分发挥宝钢的优势和自身的优势，

也要敢于搏击社会市场，抢占社会市场份额。这样做，既能扩大宝钢分流富余人员的就业

岗位，又能提高我们自身的劳动生产率和经济效益。同时，也只有扩大了社会市场，争创

了经济效益，才能提高我们职工的收益，从而有利稳定队伍，激励职工更主动地服务好宝

钢市场。

    比如，我们宝田水渣微粉以及宝磁磁性材料，原料虽是宝钢的副产品，但产品都是面

向社会市场，其中宝磁产品已出口韩国、德国、台湾等地。

    又如，我们的饮食公司在宝钢厂区共有47所食堂，在搞好主体服务的前提下，不断

减员分流，延伸服务，扩大服务，拓展业务和服务功能。一方面，他们提出“大食堂为小厨

房服务”的口号，先后开辟了宝山社区服务网15个，向广大职工及居民推出早点、炒菜服

务项目，并以此进一步派生出家政服务，受到了社区职工居民的好评。另一方面，饮食公

司充分发挥专业化经营和规模经营的优势，积极打造“宝钢餐饮”品牌，主动参与社会食

堂招标竞争，目前先后中标承接了二军大、长征医院、南京空政院、行知中学、冠达尔等20

多家单位食堂及外送快餐业务。现在社会就餐量每天已达1．6万人次，占饮食公司总产

销量的30％，安置就业岗位达700余个，其中饮食公司富余人员103人，原单位食堂留用

人员以及原上钢系统下岗人员共约600人。    再如，我们的生活福利公司，除了搞好宝

钢自管房物业管理等本职业务以外，自我加压，主动出击，积极打造“宝钢物业”的品牌，

大胆参与宝山城区宝宸花园物业管理的竞争，在区多家物业公司参与的投标中脱颖而

出，一举中标，以新的承诺、新的管理模式、优质的服务赢得了业主的赞誉。同时，该公司

下属源康装潢公司，在激烈的上海“平改坡”改造工程市场竞争中，采用开发总公司下属

企业自己生产的彩涂夹芯板作坡顶材料，先后中标交大农学院实验教学楼和学生宿舍改

造工程，不但学校师生十分满意，而且在高校系统及学校周围地区获得好评，引得当地不

少房产开发商纷纷到源康公司洽谈业务。

    实践使我们体会到，处理好宝钢市场与社会市场的关系十分重要。处理得好，能达

到相互补充、相互促进、不断巩固、不断扩展、实现双赢的目的。反之，处理得不好，有可能两个市场都丢光。这几年，总的来说我们上上下下在这方面的关系处理得还比较好。