经验交流

加强“五个机制”  进行制度创新

上海干巷汽车镜(集团)有限公司总经理  夏道余

    列为国家机械部“八五”、“九五”技术改造发展规划的上海干巷汽车镜(集团)有限公

司，是国内规模较大、技术领先、专业生产汽车、摩托车后视镜、轿车操纵器总成及其它零

部件的行业骨干企业，是上海市轿车国产化共同体的成员单位。公司现生产“蝴蝶牌”产

品80多种，产品遍及全国各地，产品占国内配套市场70％以上。其中：桑塔纳(可调式)

轿车后视镜荣获国家星火科技成果奖、上海市优质产品和上海大众免检产品；桑塔纳防

眩目内外后视镜、奥迪100轿车后视镜等产品填补了国内空白；桑塔纳2000后视镜被评

为国家级新产品。产品质量在国内同行业中处于领先水平，1995年，公司被评为上海市

质量标兵企业，1996年通过IS09002质量体系认证，1998年通过Qsgooo质量体系认证，

1999年评为T9M20年上海市全面质量管理先进单位，今年力争通过VDA6．1质量体系

认证。主要客户包括：上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、南京依维柯、

东风集团、北京轻汽等中国主要汽车制造商。

    公司是上海市140家率先建立现代企业制度试点单位，也是农业部100家现代企业

制度试点单位。几年来，我们抓住被列为试点单位的契机，紧紧围绕建立现代企业制度

的总体要求，以改革为动力，以“管理与创新”为主题，立足国家建立社会主义市场经济和

国际、国内行业发展趋势的高度来思考、探索企业可持续发展道路，抓住机遇、白加压力，

大力加强产品开发，不断引进国外先进技术和设备，积极开拓国内、国外两个市场，全面

改革企业内部管理体制，努力加强班子建设和凝聚力工程，推动企业文化和民主管理建

设，坚持改革不停步，坚持物质文明建设与精神文明建设“两手抓，两手硬”，围绕“五个机

制”，进行丁一系列的探索和实践，在集团内初步形成企业成员间优胜劣汰机制、员工能

进能出机制，资产保值增值机制、经营者竞争上岗机制和企业内部保障机制，全面建立起

了现代企业制度基本框架，

    一、建立企业优胜劣汰机制

    这一机制实际上是针对全社会企业群体来说的，但我们把企业集团看作是一个小的

社会，通过发挥企业集团的整体优势，形成企业好的能发展、差的能淘汰的优胜劣汰机制：

(一)扶植优势企业；对2个优势企业，即：专业生产轿车后视镜的唐纳利于巷公司和专业

生产轿车操纵器总成的汽配分公司不断地注入新资金，进行技术改造，通过“八五”期间一

期、二期技术改造和“九五”期间的“双加”一期技术改造，目前已经建成年产80万套轿车

后视镜，30万套轿车操纵器总成的生产能力，成为国内汽车零部件配套行业骨干企业。

(二)收购破产企业：用140万元收购了上海亭林汽车配件厂，通过技术改造，现已成为集

团内专业生产货车、客车、摩托车等后视镜的生产基地。(三)兼并弱势企业。对于集团内

企业投资回报率连续3年亏损的或低于银行存款利率的一律进行内部兼并，1997年已对

上海文得福制镜公司实施兼并，并注入资金，与德国合资组建新公司。(四)跨地区投资组

建分公司。在“长春一汽”附近投资500万元，组建了长春分公司；在“广州雅阁”附近投

资1300万元，组建了广东分公司，实施“销地产”战略，进行就地生产，就地配套，就地服

务，充分发挥地域上的优势和地方政策上的优惠，体现竞争实力，目前2个分公司都已运

转正常。(五)吸引外资，组建合资公司：我们已和德国的3家专业公司共同合资组建了

专业生产玻璃镜片和商务用车后视镜的上海梅克郎汽车镜有限公司，专业生产轿车仪表

板和其它塑料制品的上海霍费贝特汽车部件有限公司，专业生产轿车横梁总成和其它冲

压件的上海隆克机械有限公司；美国汽车后视镜专业制造公司唐纳利公司和本集团群力

分公司合资成立的上海唐纳利干巷汽车系统有限公司已开业并步人正轨；通过加快引进、

合资的步伐，使我们的开发能力、技术装备、管理水平尽快赶上国际同行水平，以最短时

间、最快速度同国际接轨，参与国际市场的竞争，融人经济全球化。

    二、健全资产保值增值机制

    一个企业的资产保值增值，是体现企业经营管理成效的主要指标，也是现代企业所

追求的最终目标；我们认为，企业资产的保值增值，不仅是企业经营者的责任，也是企业

全体员工的职责：为此，在1989年我们就进行了股份合作制探索，通过资产评估，职工资

金入股，改变过去集体资产产权模糊，责任不清的状况，职工的参与意识增强了，企业的经

营自主权扩大了。但股份合作制改革并不是一蹴而就的，股份合作制要发挥其功效，必须

持之以恒，关键是要逐步提高职工股的持股份额，以“量变”求“质变”。在职工股每年有

计划地扩大的基础上，1994年我们又加大了扩股力度．一是鼓励职工现金买股，不受计划

限制‘二是实行一次开票，资金分3年到位三是从企业资产增值中拿出一块进行分配，

作为共享股：从而加快职工股的持股份额，形成了巨大的磁场效应，员工的主人翁意识

大大增强。1997年开始我们还实行了资产负债经营，以打破“人人持股，平均持股”的平

均主义“大锅饭”，形成“企业盈利我得利，企业亏损我负债，企业倒闭我破产”的风险激励

机制。通过加大企业经营者、高级管理人员、科技人员和技术岗位职工的持股额度，形成

一批能真正追求企业资产不断保值、增值的群体，形成一股刺激劳动生产率提高的力量，

使企业步入到持久、健康、稳定的发展轨道。“资产人格化，运作规范化”是我们下一步的

操作思路：按照国际惯例，按照现代企业制度的要求，通过内部资产人格化，形成内部资

产阶层，由最大的几名股东出任董事，组成董事会，完善内部法人治理结构，从社会经理市

场或非公司股东雇任经营者，实行所有权和经营权分离，真正实施董事会领导下的总经

理负责制：

    三、强化员工能进能出机制

    员工能进能出机制，是充分体观企业发展和员工个人发展，永葆企业生机和活力的

一种用工机制。为形成这一机制，我们着重抓了用工制度改革。经历了两个阶段，前一

阶段在1989年我们通过股份合作制改造，企业可根据产品、技术、岗位的要求，实行自主

招工，1992年又实行了逐级聘用、层层聘用的用工合同制，1995年又推出全员劳动合同

制、聘任合同制、上岗合同制和上岗、试岗、待岗的“三岗三制”用工制度。具体地说，对公司员工签订全员劳动合同，然后发挥专业特长，实行“双向选择”，由部门签订上岗合同，

对中层以上干部实行聘任合同制；对内部富余人员，在“既要稳定，又要改革”的前提下，

建立待岗机制。初步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献、上岗靠本事、升迁靠能力”的用工机

制。这些制度打破了企业内部“铁饭碗”，打破了员工能上不能下的状况，而能进不能出

的问题依然没有解决；为此，1997年，我们加大这方面的改革力度，通过岗位剥离为突

破，实行第二轮用工制度改革。所谓岗位剥离，就是按照企业发展要求，对内部岗位进行

重新设置，明确每个岗位具体的职责、工作内容和上岗资格，在保证一些重要的关键性岗

位前提下，将一些次要的辅助性岗位剥寓出来，对一些暂时还不具备重要岗位上岗资格

的人员和从事辅助性简单劳动岗位的人员进行剥离，分别签订长期合同、短期合同和临时

合同，并通过几年实践完善，最终实行不同用工性质享受不同的待遇。通过岗位剥离，让

员工看到自己与岗位要求的差距，并通过用工方式的改变，进行一次岗位风险教育，使大

家变压力为动力，能急起直追，努力去钻研知识、钻研技术、钻研业务，达到岗位的各项要

求，从而使全员的素质整体提高：目前这项改革已全面完成，按照剥多数、留少数，每年

冉吸收、每年再发展来搞活用工机制这一总体要求，对全公司1008名员工逐一进行考

评，按照岗位要求和个人具备的条件，270名职工同公司签订了长期合同，662名职工签

订了短期合同和临时合同，76名职工办理了提前退休手续，为进一步实现职工能进能出

用工机制打好了基础：

    四、形成内部竞争上岗机制

    我们首先从领导体制上，将以往的行政任命制改为一年一度的聘任制，由董事会聘

任总经理，由总经理根据下属各企业经营业绩，聘任分公司经理，在经营者中形成竞争机

制。同时，努力在公司内部全体员工中树立起岗位竞争感、危机感。从一开始建立企业

内部待岗机制，到现在实行岗位剥离，打破企业内部“铁饭碗”，形成员工的竞争上岗机制。

我们还配合公司标准化作业的推进，在全公司建立作业长负责制度，重点培训一批合格

的作业长，并以作业长培训为开端，对领导层、管理层、执行层进行全面岗位资格系列培

训，形成从作业长为起点的企业内部升迁制度，最终形成员工自我激励、自我发展的良性

循环机制，从而为实现经营者竞争上岗创造人才条件。最近，公司又结合争做“二件好

事”(用我的钱为他人做一件有意义的事；在我的岗位上做一件有利于质量提高、成本降

低、为用户着想的事)、实施“三德工程”(职业道德、社会公德、家庭美德)、争创星级员工活动，实施跨世纪——百名人才资本工程，以进一步培育企业的人才优势，凸现企业的竞争

优势，造就企业的发展优势。

    五、完善养老保障机制

    公司除认真执行职工社会养老金统筹制度、医药费统筹制度等社会保障外，努力形成

企业内部的社会保障机制。(一)设立职工养老保险基金，投入资金20万元，为全员购买

一份长寿保险和意外伤害事故保险，同时对已退休的职工除了享受镇养老金外，企业根

据实际情况每月再补贴40—60元，对一些特殊困难退休职工实行特殊救助。(二)建立公

司职工家庭收入最低保障线制度，1996年春节先后对低于保障线的17户家庭予以补助，

补助金额14800元；1997年，又对18户家庭予以补助，金额15300元。同时，公司设立了

总额30万元(其中公司15万元，职工自愿捐资15万元)的帮困基金会，对遭遇天灾人祸

等突发事件而造成生活困难的职工予以救助，从机制上保证企业帮困救助工作能长期、

有效实施。(三)着眼职工长远利益，实行一次买断工龄办法，公司拿出600万元，对现有

职工在公司工作期间的工龄按标准一次性头断，将这笔资金存人职工在公司的帐户，并每

年计付利息，当职工离开企业时一次性支付，供职工谋生、养老，使公司职工退休或离厂后

有一笔较可观的收入，保证晚年生活安定。这一系列措施，从内部机制上对职工生活实

行根本保障，从而对社会保障机制起到有益的补充作用，有利于企业发展和社会稳定；

    通过这几年来持续不断改革，推进和完善现代企业制度，公司建立起了一整套与社

会主义市场经济相适应的内部运行机制，使企业充满了生机和活力。各项经济指标从改

制前1994年起连续6年大幅度增长。公司规模也由一家集体企业发展成为拥有2家全

资企业、7家控股企业、4家参股企业和10多家契约企业的企业集团，员工的收入不断增

加，精神文明建设同步发展，企业连续3届评为上海市文明单位。

    事实使我们坚信，企业只有不断改革，建立与市场经济相适应的现代企业制度，才能保证企业持续、健康、稳定地发展，只有居安思危、富而思进、未雨绸缪，才能永葆企业青春。