坚持效率优先兼顾公平不断改革与完善企业内部分配制度

宝钢交运公司

    宝钢交运公司是主要承担宝钢职工上下班通勤服务的专业性管理公司，现有职工

749名，拥有各类车辆390辆，其中通勤客车335辆，每天运行1100余个班次，近4万公

里；随着宝钢对生产后勤改革步伐的不断加快，公司坚持以效率优先、兼顾公平的原则．

改革内部分配制度，完善内部分配机制，从而促进了公司整体效率、效益的提高。

    一、改革与完善内部分配制度的三个阶段

    交运公司成立之初的职工收入分配，在当时历史条件下存在着比较明显的大锅饭和

平均主义倾向，为突破分配机制对公司生存发展的束缚，建立与宝钢改革相适应的分配

制度，公司从1991年起开始努力探索对职工收入分配制度的改革，至今经历了三个阶段：

    第一阶段为实行计件汁奖分配改革阶段。在1991年之前，公司对职工的收入分配

基本是沿用计划经济下的分配模式，执行的是工资按等级发，奖金按人头算的分配制度，

职工收入分配与劳动实绩的严重脱节，导致了职工劳动积极性不高，企业劳动生产率低

下，通勤服务质量差，职工队伍思想不稳定。针对这种不安定状况，公司决定从搞活职工

奖金分配人手，根据宝钢当时的工资制度和职工劳动实绩比较容易计划的实际情况，自

1991年起实施以计件计奖为主要形式的奖金分配制度改革：对通勤车驾驶员以运行的

班次、公里计发奖金，对汽车修理工以修复车辆的台次计发奖金，对奖金分配，实行办法公

开、标准公开、结果公开，上不封顶，下不保底：这在当时奖金水平不高的情况下，对于

调动职工的积极性确实起到了较好的作用。当年通勤客运人均每月完成工作量比上年递

增600多公里，车辆修理从只承担二保作业，突破到三保大修：

    第二阶段为实行“双脱钩双挂钩”分配制度改革阶段：1993年宝钢开始执行工资制

度改革，交运公司也同步实施岗位工资制度，这种分配制度对于宝钢生产主体的优越性是

明显的，但对于交运公司这样一个以单体劳动为主要劳动形式的单位，其局限性和不完

善性也是明显的。比如：同是通勤车驾驶员所承担的通勤任务、运行线路、班次、公里各

有不同，但都是1．6的岗位系数；同是汽车修理工，劳动技能、劳动贡献各不一样，但岗位

系数却相同，这显然不能正确体现职工劳动报酬与劳动实绩相一致的按劳分配原则。随

着按职工岗位系数计发的报酬额度越来越大，随职工劳动实绩浮动的奖金比例越来越

小，公司先期实行的计件计奖分配形式已不能与企业的改革相适应，如不加以改革必然

会挫伤职工的劳动积极性，不利于劳动效率的提高。公司经过反复研究和充分准备，于

1995年二届二次职代会通过了《改革分配制度，进一步搞活职工收入分配的实施方案》。

这次分配改革的总体思路是：职工个人收入分配坚持以按劳分配为主，体现效率优先、兼

顾公平的原则，劳动者的个人劳动报酬引入竞争机制，打破平均主义，实行多劳多得，合

理拉开差距：具体操作办法是：”双脱钩双挂钩”，即：对基层单位的分配原则上与职工人

数脱钩，与其完成的任务量和经济效益挂钩；对职工个人的分配与职工岗位系数脱钩，与

其劳动贡献挂钩；实行”双脱钩双挂钩”分配改革舌，职工的岗薪工资纳入档案管理，职工

的货币工资与档案工资分离，除保留o．4岗位系数工资按出勤天数计发外，其余工资、奖

金全部合并按所完成的劳动数量计件分配；上述方案的实施，是对原计件计奖分配形式

的深化，是对现行岗位工资制度一次改革力度较大的突破，通过将职工的大部分收入纳

入计件分配，直接与职工实际完成的工作量挂钩，进一步解决了干与不干、干多干少一个

样在分配上的弊病。一是职工比较珍惜自己的岗位，自觉完成岗位所赋予的任务，如果L

班不上岗，或因个人业绩原因失去了岗位，只能拿o，4系数工资，等于下岗待工；二是拉大

了职工之间在分配上的差距，真正体现了多劳多得；三是充分调动了职工的劳动积极性，

在公司劳动力总量下降的情况下，通勤客运公里96年比95年递增了8．5％，汽车修理实

物工作量同比递增25％。

    第三阶段为进一步完善分配机制阶段。随着集团公司整体改制改革的推进，生活后

勤服务费用结算形式的改变，用户对有偿服务中的质量标准日益提高。公司“双脱钩双

挂钩”的分配制度，比较成功地解决了于多于少在收入分配上的差异，但没有完全体现“干

好干坏不一样”。对劳动质量考核实行的是事后倒扣法，没有真正形成将劳动质量纳入

对职工个人收入分配的机制，以至一些职工单纯追求产值的完成，不注意工作质量的提

高，通勤质量上的老大难问题长期得不到有效解决，乘客对服务质量的投诉时有发生，

在强调劳动数量的同时，为充分体现劳动质量在分配上的价值，公司从1999年5月份起

进一步改革分配制度，完善按劳分配机制，把通勤服务、汽车修理、物资供应、机关工作等

岗位的劳动质量考核纳入职工收入分配。其主要做法是：在继续执行“双脱钩双挂钩”的

基础上，将职工的收入分成三块：第一块属于基本所得，约占全部收入的30％；第二块属

于劳动数量所得，约占全部收入的50％，第三块属考核劳动质量听得，约占全部收入的

20％：对各岗位的劳动质量标准，由公司统一制订，实行“一票否决制”；通过将职工个

人的劳动报酬，与其完成的劳动数量、达到的劳动质量挂钩，形成了职工的劳动成果与收

入分配真正一致，促进了职工服务质量意识和工作责任心的增强。

    公司在不断完善职工收入分配制度的同时，为进一步改变单位之间劳动成果差别与

收入水平差别的不一致状况，对客运单位继续完善工效挂钩分配机制。为使工效挂钩达

到规范化、合理化，具有可操作性，公司首先对客运单位的劳动力实施定员合理化，按照

不同的通勤任务核定驾驶员配比，按照人均每月保驾13400公里核定保养中队修理工的

配比。使客运单位之间劳动力使用和承担的通勤任务达到标准统一，定员合理，公司在

完成定员合理化的基础上，对客运单位全面实行工效挂钩分配办法，对单位的分配采取

工资总额与服务经营实绩直接挂钩考核，完成公司确定的工作量，核拨相应工资总额，通

勤任务发生变化，依据不同通勤任务所确定的工资额度作相应增减。公司通过完善劳动

质量分配办法和工效挂钩，对提高通勤服务质量、保证通勤任务完成起到了积极的促进

作用：

    二、深化分配制度改革的初浅体会

    搞活内部分配机制是企业深化改革的“牛鼻子”，是适应市场经济发展的需要。我

们经过数年的不断探索与实践，主要有以下几个方面的体会：

    第一，不断完善内部按劳分配机制，有利于企业练好内功，适应市场经济发展的需要。

交运公司在逐步走向市场过程中，深感计划经济下的分配制度，严重制约着公司整体素

质的提高，而宝钢实行的岗位工资制，又不利于单体作业劳动效率的提高：随着宝钢对生

活后勤部门改革力度的加大．我们紧紧抓住分配机制改革作为企业管理工作的重点，从

1995年起采取大幅度缩小职工收入中的“刚性”部分，不断扩大“柔性”浮动部分，通过彻

底打破职工与职工之间、单位与单位之间的大锅饭，形成了与市场经济相适应的内部分

配机制，增强了公司立足市场求生存的能力。

    第二，通过不断深化分配制度改革，有利于增强职工的效益意识、市场意识：在计划

经济的分配制度下，职工满足于工作现状，满足于收入有保证，你喊“狼来了”，我照“混”八小时。实施分配制度改革后，打破了分配上的平均主义，促使职工要想提高收入水平，必

须付出更多的劳动，争取更优的业绩，创造更好的效益；促使职工认识到个人的收益来自

于企业，企业的效益来自于市场，市场的份额要靠全体职工共同努力争取。

    第三，实施对单位分配与职工人数脱钩，与完成的工作量和经济效益挂钩，有利于基

层单位管理者的经营意识得到增强。由于公司对基层单位的分配采取工资总额与服务经

营实绩挂钩考核，促使各级管理者都在改善劳动组织、优化劳动配置、提高单位劳动率上

动脑筋、下功夫，1999年在通勤任务不断增加的情况下，各客运单位想方设法挖掘劳动

潜力，实施三班车套常班长，长距离套短距离，主体客运套社会客运，以最小的投入获取

最大的收益，把单纯的生产管理推进到经营管理。

    第四，通过将劳动质量纳人工资分配，促进了通勤眼务质量的提高。按照公司的分配

改革方案，职工在完成劳动数量的同时，必须达到规定的劳动质量标准，促使职工进一步

增强服务意识，涌现出一大批优质服务、见义勇为、拾金不昧的好人好事，提高了公司的服

务声誉.

    第五，完善按劳分配机制，有利于高效率的用工机制建立：公司推行的多劳多得

分配机制，激励了职工刻苦钻研业务技术，努力掌握胜任两个岗位的技能，在做好本职J：

作的同时兼职其他岗位作业，目前公司从事兼职作业的职工达到62名，占操作岗位人数

的9．1％，从事兼职通勤的驾驶员达到31名，占专职通勤驾驶员的9．5％，缓解了公司劳

动力不足的压力，降低了公司的运行成本：

    第六，实行分配制度改革，有利于公司整体劳动生产率的提高。交运公司完成三期征

地工安置任务后在册职工达780名，在历年自然减员31名的情况下，通过不断完善分配

激励机制，自行承担的通勤车投放量从1991年151辆递增到目前的269辆，通勤运行公

司从1991年的750万公里递增到目前的1100多万公里，车辆修理从1991年前只完成

本公司车辆二级保养以下作业，到目前除完成本公司车辆的各级保养、大修任务外，还开

拓发展了社会车辆修理，其中社会车辆修理产值达到了整个汽车修理产值的80％，大大

提高了经济效益。目前公司人均生产率达到25万元。