专    访

企业的出路在于改革

一访上海十钢总经理 浦树根

王凯安

    上海市集体经济研究会宝山地区企业工作委会于6月下旬组织基层企业厂长、经理

20余人赴青岛海尔集团公司等单位进行考察，有幸请到上钢十厂浦树根总经理参加考

察，借此机会对他进行访问，请他介绍了十钢改革发展的艰难历程。

    拥有5000多职工的上海十钢规模虽然不大，但原先还是小有名气，90年代初年产

钢50万吨，销售收入达1l亿元。然而，进入市场经济特别是在如年代中期以后，由于种

种内外原因，产品价格、销售持续下跌，企业开始陷入困境，1997年至1999年连续36个

月亏损，平均每月亏损500万元，职工收入无保障，企业生存成问题。

    残酷的现实给上任不久的浦总带来巨大的压力。

    人往哪里走?钱从哪里来?以浦总为首的领导班子陷入沉思。他们得出的结论是：

没有别的出路，不靠天，不靠地，靠自己，靠改革。由此开始了他们艰难的改革历程。

    首先，加强和统一了三方面的认识：

    1．对市场经济重新认识。他们认为，市场经济就是竞争经济，市场经济就是微利经

济，市场经济就是淘汰经济，那种“皇帝女儿不愁嫁”，坐北朝南的时代已一去不复返了。

    2．对自己重新认识。认为国企存在以下深层次矛盾需要解决：(1)企业成本过高。

表现在冗员多工资成本高，管理人员多管理费用高，企业办社会多、辅助部门多，资产闲

置浪费多；(2)体制、机制落后，既缺乏激励，又缺乏约束；(3)产品、工艺结构落后，难以支撑企业的持续发展。   

    3．对出路重新认识。认为必须走钢铁闯天下、踏进社会求生存，必须走多元化的发展道路。

    然后在认识基础上，他们推出了一系列强有力的改革举措，进行了三大结构调整：

    1．组织结构的调整。痛下决心，关闭了10家亏损联营企业。

    2．产业结构的调整，他们提出“优二进三”的思路，即优化主业、发展三产。针对他

们地处上海市区淮海西路热闹繁荣商业中心的区位优势，拆除围墙，出租办公楼给广东人

办起海鲜大酒店，出租闲置厂房开起超市和大卖场，自己则退至浴室、仓库等条件艰苦的

地方办公。同时，将那些不产生效益的闲置资产、辅助部门如消防部门、门卫、食堂等予

以剥离，谋求利润的最大化。

    3，人员结构的调整。按照生产需要，1000人就足矣，5000多职工怎么安排，不谓

不难。他们提出的思路是：发展主业稳定1000人，发展三产消化1000人，利用政策待

退养1000人，面向长宁(企业所在区)求生存1000人，退休1000人。采取的办法有：与租

用其房的企业、老板达成协议，派部分职工去做服务员、营业员，成立劳务公司，去从事物

业管理、送报纸等；成立技术咨询公司，与内地企业合作，输出技术和人员；允许甚至鼓励

职工跳槽，这些办法实施的结果，现在职职工3000人，其中在岗2000人。

    以上种种举措，可谓用心良苦、费尽心机，为的是”地尽其利、房尽其租、货尽其畅、

人尽其才”。可在实施的过程中却并非一帆风顺，尤其在起初阶段遇到了种种阻力和压

力，办公条件差了，洗澡不方便了，有人有意见，岗位变了甚至没了，更有人有意见，等等，

浦总他们并没有因此而退缩，停止。当然也没有置职工意见于一旁，而是开展了耐心细

致的思想教育工作，使广大职工终于理解并接受了这些攸关企业生存、职工生活的改革

方案。

    实践证明，改革带来的显著效果，企业成本大幅下降，如工资成本从1995年的8000

万元，下降到1999年的4000万元，同时企业经营也出现良好局面，非钢产业收入达2000

万元，2000年开始有了利润。面对来之不易的改革成果，浦总总结这么一句话：可贵的是

迈出改革第一步。

    十钢终于突破重重困难，见到了曙光，可浦总为首的十钢人并未因此而显得多么轻

松。他们考虑最多的是今后如何迈进，他们提出了更新更广的思路，发展是主题，创新是

主旋律，建立四大创新体系；体制创新、科技创新、机制创新、文化创新。提出要实现五

超：超常规思考、超极限降本、超力度重组、超压力拼搏、超常速开发。他们的决心、魄力之大，谁都会相信，成功可期。