经验交流

深化企业改革  规范内部管理促进多种经营发展

上海高桥石油化工公司

    高桥石化公司系统内多种经营企业经过多年改革、发展，现有职工8000余人，占全公

司职工总数43％，其中属于集体性质的职工5000人。拥有资产22亿元，经营活动涉及石

化产品生产、加工和销售，设备安装检修，仓储运输，工程项目承包和监理、物业管理、生

活服务及劳务输出等方面。近年来，我公司在党的十五大精神指导下，开展企业清理整

顿和改组改制工作，进一步理顺二级管理体系，完善企业组织体制，优化经营机制，实施

规范化管理，推动多种经济规模发展。

    一、实施资产重组，优化经济结构，增强企业实力和竞争能力

    高桥石化公司自1992年全面推行劳动人事分配制度改革以来，各单位依靠各级干

部和广大群众投身改革的积极性，采取先开渠后放水的方法，陆续兴办了80余家独立核

算的多种经营经济实体，在比较短的时间内安置大量分流分离富余职工，减轻了主体部

分冗员负担，为国有企业增添活力，提高经济效益，创造了必要的内部条件。

    这些多种经营企业或为母体单位配套服务，或开展石化产品延伸深加工，生产规模

小、经营方式较为简单易行，资金投入不多，又能消化吸收较多劳动力，实现自己养活自

己。’但是事物总是在不断发展变化的。90年代中，我国的经济环境、经济运行方式已发

生深刻变化。生产经营条件较差，实力弱小的企业难以适应市场经济的发展要求。一些

先天或后天的不足，逐渐成为生存、发展的制约因素：

    1．多经企业大都为劳动密集型企业，生产技术水平较低，而固有的用工制度、分配制

度，使企业生产成本逐年上升，企业难以负担。

    2．企业生产经营基本上为母体单位配套服务，社会化经营能力不强，产品结构、产

业结构难以适应市场需要。

    3．生产经营规模小，自我积累程度低，发展能力弱，使得企业难以继续吸纳母体单

位富余人员，甚至影响到自身的生存。

    4．由于多种经营企业依赖母体程度较大，负盈不负亏，企业内部缺少有效的竞争机

制、监督机制，致使一部分企业经营管理水平较低，效益放空，甚至造成资金流失或发生违

法违纪经济案件。

    针对这些问题，公司以资产清理、产权界定为契机，对系统内多种经营企业开展清理

整顿，实施必要的企业归并和资产重组。第一步对众多的“小法人”，根据其经营条件和

现状，压缩归并至20家左右。第二步将集体性质的多种经营企业进一步发展为多元投资经济实体，并按《公司法》要求，改制为9家有限责任公司，健全公司法人治理结构，建立公

司制经营管理体制。至1998年年底基本达到了预定的整顿、改革、改组目标，多种经营

状况发生深刻变化，主要体现在：

    1．进一步规范和理顺了多种经营系统管理体系，完善科学决策程序和内部监督机

制，公司和主办单位二级管理模式得到改进和提高。

    2．多种经营企业内部管理予以调整和加强，为引进市场机制，规范管理，提高经营

管理效率创造了条件。

    3．多种经营企业资产结构得到改善，有助于增强经济实力、竞争能力和发展能力。

    4．产业结构、产品结构能够在全公司系统内统筹调整和优化，有利于减少生产经营

能力闲置、放空现象，提高经济效益。

    二、规范财务管理，加强资产监管

    多种经营企业改组改制以来，公司抓住资产经营这个核心，加强规范管理。要求各

企业整顿、健全内部财务管理体制，严格资金运行控制。

    (一)实施财务集中管理。根据公司制定的《有限责任公司管理暂行规定》等制度所明

确的管理要求，各企业认真贯彻“一个法人，一套财务账，一个结算账，一本工资手册”的

管理模式，将内部各分支机构(原先为独立法人单位)财务人员全部调整到企业管理层，集

中统一行使企业财务管理职能，统一财务会计报表，撤销了重复多头银行帐号，从而在组

织措施上确保集中管理顺利实现。

    (二)统一归口资金结算。配合企业财务集中管理，从今年一季度起，系统内所有企业

资金收支结算全部进入公司资金结算中心，按公司统一规定强化资金的有效管理和运

用。这一措施，既保证多经企业经营活动正常开展，又增强内部融资能力，降低财务费用

支出，提高了企业资金运行效率。

    (三)建立健全经济活动定期分析制度，提高经营管理水平。在各企业按月开展经济

活动分析的基础上，公司每季度召开企业专题经济活动分析汇报交流会，从企业产量、销

售收入、利润等主要经济指标着手，重点分析各类成本、费用构成情况，以及债权债务定期

清查清理情况，与经营责任目标相对照，找差距，进一步定措施、挖潜力。通过定期的定性

定量分析，使公司及时把握企业经营管理状况，结合市场形势和总体目标、工作要求，对

多经企业给予正确、有效的决策、指导。各企业之间在互通信息之际，也多了一个相互学

习、相互促进、相互提高的途径。

    (四)严格投资项目审核、监管。为了纠正以往个别多经企业投资决策轻率，重复投

资或无效投资，造成资金流失的弊端，公司自去年以来，陆续采取必要措施，加强对投资项

目的控制，下发了《关于加强多经企业投资项目管理的通知》、颁布了《多经系统有限责任

公司资产管理规定》等规章制度，明确划分公司和企业两个层次资产管理、资产经营的职

责权限，以及对经营者的保值增值考核责任。规定企业及其控股、联营企业的投资项目，无

论出资额多少，都必须经企业董事会集体讨论决定，并经主办单位领导审查同意报公司

审核，公司组织有关部门会审后最终由公司经理批准执行。对未经批准，擅自对外投资

的企业，要追究领导责任。同时，对生产性设备更新改造和限额以上非生产性固定资产添

置项目也实行公司主管部门审核制度。这些措施执行以来，得到各企业的支持，维护了企

业自身利益。

    三、规范劳动工资管理，控制人工成本增长

    当前，多种经营企业人工成本较高，已经影响到企业经济效益增长和发展后劲。因

此，进一步完善分配机制，使之适应多种经营企业生产力发展水平，切合企业经营效益实

际状况，符合企业自身特点，已成为公司近期又一项重点工作。

    (一)严格工资总额管理。近两年来，公司继续加强对各企业工资总量的监督控制，

在“实”、“细”字上体现出管理效率。根据企业经济效益增长幅度确定的工资总额范围

内，核定下达各企业年度工资总额使用计划额度。在日常管理中，公司多经处坚持月度

审核、季度平衡、年终清算的控制要求，严格在计划限额内，根据经济责任制考核实绩，核

定奖金发放水平，认真履行上级主管部门的监督管理职能。由于细致把关，多经处及时

审查发现个别企业加班工资失控或超额度提取奖金等不正常现象，坚决督促企业予以纠正。

    (二)引进市场机制，逐步实现劳动力价格市场化。今年在劳动工资方面，计划试行

部分工种(岗位)月收入指导线政策。参照上海市企业职工收入分配水平，对30余种工种

(岗位)，如职工现有月收入高于收入指导额，原则上将不再发放增量工资。同时，对经下

岗后内部再就业的职工将按收入指导额重新确定其收入水平。这一措施实施后，将有效

地控制职工收入不合理的增长幅度，减轻企业人工成本上升的压力，有利于企业职工进

入社会劳动力市场。

    四、规范公司内部市场，增强市场经营能力

    经过多年发展，公司系统多种经营企业已形成一批初具规模的生产型企业。经调研

发现，在这些企业中，往往生产任务不足，开工率不高，效益放空。分析其原因，一是多经

企业长期依赖依托于主办单位，生产经营计划受主办单位需求制约，自身参与市场竞争

意识不强。二是公司内部市场尚未建立，即使多经企业部分产品和技术服务已适应系统

内需求，但需求方或对多经企业不了解，或习惯于从外部社会上寻找合作、供货对象。公

司领导和多经企业经营者认识到，多种经营企业走向市场，扩大市场份额是当前一项迫

切任务，第一步要充分占领公司系统内部市场。公司在管理上采取若干措施，推动和巩

固内部市场的建立和运作。

    (一)对企业产品和技术服务项目分档分类，确定市场划分。根据公司制定的《关于

多经企业产品、技术劳动服务进入公司内部市场的若干规定》，各企业将产品、技术劳动

服务项目，包括生产许可证、质量和技术认定等资质证书状况一并报公司多经处，由多经

处会同公司技术、供应、设备等职能处室及使用单位，进行会审、确定项目分类。其中A

类项目能完全满足公司内部用户需求，实行内部市场完全封闭，使用单位必须采用，未经

公司同意不能自行在外部社会市场上寻找供应商。对生产、服务能力部分满足使用方需

求的项目，定为B类，需求用户优先采购、使用，其内部应用量须大于外部市场供应量。

余下的列为C类，实行放开，不作指令性需求，要求企业依靠自身竞争实力努力争取内

部市场。    (二)加强组织协调，以优质服务打开内部市场。从制度上划分产品项目分类，并不表明内部市场就此建立。关键还在于多经企业的进取精神、使用单位的理解和全力支持，

以及服从市场经济竞争法则。公司主管部门着重关注、跟踪了解A、B、C三类项目贯彻执

行情况，依据“质量保证，价格优惠，服务到位，同等优先”的原则，加强日常监督和协调，

参照供需双方达成的协议，编制下达指导性的供需计划；研究和妥善解决内部市场的相

关政策性问题，指导和扶持内部市场逐步完善，有序发展。自建立内部市场措施以来，企

业产品内部市场销量平均增长25％，最高达70％以上。

    内部市场的建立，在一定程度上推动企业上规模、出效益，稳定了企业和职工，增强

了系统内部凝聚力。更有意义的是促进企业经营机制的转换，加快多种经营企业逐步减

少依赖母体优惠扶持政策的进程。例如公司系统内企业近期开发的塑钢门窗组装，最初

以公司内部职工为主要服务对象，在积累了一定生产技术和促销服务经验后，把握市场

需求趋势，在公司的支持下，扩大投资，形成了较大规模的塑钢异型材生产能力，产品进

入江浙地区，销量逐月上升，开始参与外部市场竞争，向市场求效益、求发展的新天地。