改制为股份合作制的企业路怎么走

上海轻工党校  姚铭尧

    小企业由国有或集体改制为股份合作制通常必须出票子(现金入股)、搭班子(建立法

人治理结构)、翻牌子(重新注册，有的企业还更名)。一时间，在许多人看来，改制：出票

子+搭班子+翻牌子。殊不知，这诸项加总仅仅是改制的必要条件，出了票子、搭了班

子、翻了牌子并不意味着改制大功告成，利润自然地源源而来：

    搞活企业是个系统工程。改制只是为搞活企业创设了一个较为有利的制度；企业不

管在什么体制下运营，都得提高自身素质，加强科学管理，狠抓产品开发，精于市场经营。

    从近年来陆续改制为股份合作制的工商企业的实践来看，凡扭亏为盈或微利上扬的

企业，无不在上述诸方面思路清晰、举措有力。下面对这些企业的成功之处作一归纳。

    一、自我加压

    这里所说的自我加压，主要是指企业经营者自我加压。改制后，企业不能再躺在原主管上级身上，经营者的责任明显增大：职工愿意投票赞成企业改制，很大程度上出于相信企业经营者；职工愿意投票选举你当经营者，经营者的责任心和使命感自当空前强烈：经营者唯有自觉注重全面提高自己的德、识、才、学，才能不负职工之众望．不愧对职工。

    1．克己奉众

    改制对国家对企业均有利，起码利大弊小，但是对经营者则不然，他不能不做出自我

牺牲：他将失去原有的铁交椅，承受从未有过的沉重压力，承担很大的经营风险，还将付

出没有尽头的日日夜夜的劳累：因此，经营者必须具有克己奉众精神，

    上海灯具厂是上海国有小厂率先改制，第一个吃螃蟹的，改制伊始厂长便深深意识

到：现在肩上挑着的是202名职工及其家庭的生活重担：我能挑，得挑；挑不动，拼命也

得挑起来!兢兢业业，励精图治，改了制而全厂没有一个人才外流，没有一个下岗待业；

可是其时他的一对子女正待业在家，旁人建议吸收进厂，遭他坚决拒绝。

    山东诸城四达绝缘材料公司总经理家庭负担特重，妻子常年卧病在床．每晚要为她翻

身、按摩，双亲八十高龄，需要照料，为了企业改制成功，只能忍痛让17岁的女儿辍学照顾

家庭，而自己一头扑在公司里。当他受到市里重奖时，却分文未取，全部用于企业生产经营。

    但也有少数企业的经营者换了体制却没换脑子，自身利益一马当先，最终害了企业又

害了职工。

    2．律己守“法”

    守“法”包含两层意思，一是守党纪国法。任何经营者都须在严守国家一切法律法规的

前提下为本企业职工谋利。共产党员经营者尚须同时遵守党纪。二是守所在企业之“大

法”——企业章程：这里要着重强调的是后者，特别是要按新的法人治理结构规矩行事：

    国家体改委《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》和《上海市股份合作制企业

暂行办法》都明确规定股份合作制企业必须按照现代企业制度的基本要求，建立起法人

治理结构，富有责任心的经营者理当具有强烈的自律意识，自觉将自己置于股东大会和

监事会之下，决不让法人治理结构虚设；

    上海群众木器厂赵厂长自律意识强，凡有较大动作．尤其是投资决策，总是主动提请

股东大会或董事会讨论：一次，为改善企业形象，拟花10万元修建破旧的厂门，但股东

们考虑到企业底子薄，此事宜往后搁，赵厂长欣然采纳了大家的意见，使职工股东切实体

会到改制后的民主管理气氛，全厂的凝聚力更强了；

    有的企业经营者恰恰相反，厂长事无巨细个人独揽，改制后从未召开过一次股东大

会，最终害得企业亏损殆尽，导致倒闭；还有个厂，董事长兼厂长连厂房抵押给外地债主．

这样的大事情都瞒着董事会，事发后激化了内部矛盾，致使企业陷于不可收拾的困境-

  二、精简分流

    随着市场经济体制的逐步建立，企业内部管理机构及其管理职能亦当随之变革·．人

员结构势必相应调整；这在企业改制前，往往面临很大阻力；改制后，职工一身二任。既

是职工又是股东，效率意识和效益意识有所增强，进行机构和人事改革就比较顺乎民心，

借此东风，果断地动手术，无疑是明智之举、

    1．精减机构，提高管理效能

    精减机构压缩人员须从企业决策层，管理层切人，才有可能层层推动，使职工股东心

悦诚服接受改革。

    上海群众木器厂一经改制，便大刀阔斧削并部门和人员，原有的5个科室28名管理

人员压缩到3个科室10余人．而且从厂长、书记做起，人人身兼数职；当年就奏响节省

14％管理费用的凯歌。

    2．减员分流，妥善安置职工

    改制后，不仅要压缩管理层，也要对一线职工辅助部门全面减员分流，这将决定改制

后劳动生产率的提高和每股税后利润的含金量。职工尽管同时成了股东，但该调整的还

得调整，该减员分流的照样减员分流。关键在于妥善安置，让人有路可走。

    群众木器厂鼓励冗员自己谋求或创造所需要的岗位，对实在难以安排的职工，既不允

许“混岗”，又千方百计为他们跨出厂谋求工作岗位。他们“主动出击”，多方搜集劳务信

息，抢先登门恳谈，“外发”职工去超市当营业员，或去高层大楼开电梯。从而稳定了人心，

稳定了企业。

    形成强烈反差的是，有的企业改制后机构依旧，冗员依旧，如山东有个1000多人的

厂，仅医务室就有13个人，保卫科10余人，并不赚钱的内部招待所里又养了16个人，改

制不出两年就发不出工资，被迫全面停产。

    三、细化管理

    科学管理和先进技术是企业飞腾的双翼。一个企业不会因为改制就理所当然地在

市场竞争中稳操胜券。真正出效率、出效益还是离不开管理。

    1．制订、实施“法制管理”条文

    改制后，企业尤需制订一整套适应新的体制的管理规章制度，使新体制的长处得以

充分发挥，使企业新的运转有条不紊，井然有序。

    诸城四达绝缘材料公司改制后十分注重制订各类基础管理文件，如《员工行为“十不

准”及执行细则》、《关于加强办公用品管理的规定》、《关于促进货款回收的暂行规定》、《关

于职工福利生活管理暂行规定》等等。为了合理公正地裁决违规行为，还成立了评估小组作为公司的内部“法庭”，凡“违法”者，一律“法庭”上见。有个车间发生事故，经评估小

组调查核实，有根有据裁定几名当事人共同赔偿4000元，由于有章可循赔偿者口服心0艮。

    2．授权管理，分灶吃饭

    改制后的企业应尽可能破除企业内部的大锅饭。特别是在人数众多或产品门类多而

相关性弱的情况下，更有必要统一政策分散管理。

    上海宽紧带厂在改制前曾勇挑重担，兼并了同业某一濒危企业。改制后冗员过多，

管理复杂，能量耗散。在逐步理顺生产布局和人员安排的同时，适时将全厂划为12块，

授权相对独立运作，分灶吃饭，12个负责人俨然成了12个“小厂长”，管理潜能显著发

掘。厂长欣喜地说：管理责任分解到12个人身上，企业的管理积极性就增加了12分。

    3．“微观”放活，“宏观”控稳

    企业内部划小核算单位，有利于“激活各个局部，却又有全局失控之虞。因此需要设计一套有“放”有“控”的运行机制，形成大胆放权和严格控制的统一体，既放得活，又收得住，宽严相济。

    上海灯具厂改制后对下属承包体采取了下放“三权”、控制“五个一”的办法，即下放经

营权、人事权、分配权。厂部控制住：一只图章对外签合同，一支笔管理运营资金，一只帐

号往来业务，一本帐核算毛利费用，一张发票统一销售，使10多个承包体既有活力又受约

束，全厂呈现活而不乱、有条不紊的局面。

    4．于细微处“管”出效益

    向管理要效益，开始成为改制企业的自觉要求和主动行为：职工共同想方设法降耗

节支，从点滴处做起。

    上海医用设备恒温厂改制后，运用多种措施节约各类开支，如货运原先是外包的，改

制后职工自发要求改为自己人·四车齐发”：货车、小轿车、黄包车和助力自行车一同上

阵，既控制住交货期，又大大降低了成本。又如煤气费开支原先每月7500元，经过取消食

堂改为免费蒸饭并向职工发放饭贴等几项措施，每月煤气费居然下跌到120元。

    凡此种种无不表明，管理出效益。改制本身并不能取代各项管理工作，为了改制切

实奏效，更须强化、细化管理，练好内功：

    四、精心经营

    有效的生产经营是企业盈利的直接来源：任何体制的企业概莫能有例外，改制后

的企业更应如此。

    1．利用品牌优势

    改制企业大多拥有较长历史，有的还拥有名牌产品，曾经有过辉煌，这是一笔无形资

产，应当予以足够重视和充分利用：

    上海羽毛球厂的“航空牌”羽毛球曾在国际羽毛球质量评比中荣登榜首，多次被国际

羽联指定为世界羽毛球锦标赛用球。改制后，企业紧紧抓住重振名牌雄风这一主题，大

力投资加快设备更新，引进插片机、点胶机，并展开技术培训，建立健全产品质量保证体系，特别是在生产“八运会”用球时，更是采取定人、定材、定线的管理手段：上海市技监局

曾现场抽检，合格率达100％：目前，“航空睥”声誉稳定回升，企业经济效益随之大幅上

扬，既救活了一只奄奄一息的民族工业优秀品牌，又激活了整个企业。

    2．构筑企业战略

    企业改制不同于以往任何其他形式的改革，从根本上摒弃如承包制所引发的“企业行

为短期化”，就得立足长远从长计议，研究制订企业战略。

    上海复写纸联合公司决策层在改制当年就发动员工学理论、大讨论，精心研制‘1995—2000年发展规划”，内容包括经济效益目标、投资战略目标、产品品种发展目标、晶牌发展目标以及经营发展目标等，强有力地鼓舞了全体职工，使大家越来越看好企业的明天。一年后，该公司试行股权内部转让，采取了自由竟价的办法，欲受让者人众心切，最后成交价竟在原始股价上翻了将近一番。

    3．突出新品开发

    企业改制后的利润追求空前增强，急功近利地从浮面上捞现钞有害企业长远发展：

因此，企业的主攻目标应立足于产品结构调整，大力开发新品，从中寻求出路。

    上海织针总厂的主产品——织针，长期来属低档次低附加值产品，改制后董事长狠

下决心大抓新产品开发，提高技术含量，经短期努力，使新产品销售占到整个销售额的

17％，产品单价从平均0．16元／支直线上升到0．50元／支，翻了3倍，附加值大幅上升：

现在，该厂正以更上一层楼的精神力攀新的高峰，目标是替代国外进口高价针；

    4．发展一主多副

    企业都有自己的主业，主业往往是企业在市场上最基本最稳定的立足点。企业改制

后，原有优势的主业应抓住不放，花力气搞好。同时，有条件的企业还要不失时机地寻

求新的增长点，一业为主，多种经营。

    上海复写纸联合公司的主产品复写纸看似并不十分显眼，公司领导却始终作为“看家

产品”紧紧捏在手中，还下功夫开发升级换代的新产品。同时，他们深深意识到，企业要发

展不能死守一、二个传统吃饭产品，必须培育新的增长点，增强抵御市场风险的能力：公

司领导多处奔走，实地考察，经可行性论证后，先后选定在浦东新区建立饮用水公司，还

在江苏、浙江等地投资多种经营项目。

    5．确定市场定位

    一家企业的成功，取决于它在市场上营销产品和提供眼务的能力，取决于它在市场

分析基础上的合理的市场定位：

    “丰裕生煎”原是一家点心店，生意颇兴；一度主营起“三黄鸡”反而生意清淡了。于是再次装潢成流行的火锅酒菜小餐厅，不料生意仍无起色。改制后，职工集思广益，摸清需

求，把自己的企业重新定位于“丰裕生煎”，专营特色生煎馒头与价廉物美的油豆腐线粉

汤。结果一炮打。向，赢得市场。目前，小小“生裕生煎”打开了大局面，不仅在全上海拓

展出15家连锁店，还在与北美客商洽谈，谋划将连锁店开到美国、加拿大去：

    6．体现经营特色

    一般说，改制企业都是小企业，小企业要做出大市面，除了市场定位的正确，要紧的就

是经营特色的发扬。

    东方眼镜公司位于上海淮海路商业街，是国有商业企业改制为股份合作制的领头羊：在经营上，它们也发扬了敢为人先的精神，率先推出“名、特、优”的特色经营，受到海峡两岸的新闻媒介多次推介，企业自然兴旺发达：