股份合作制是小企业成功之路

——上海群众木器厂扭亏为盈改革实践的调查

    上海群众木器厂原是一家国有小企业，创建于1952年：计划经济时期，该厂根据上

级主管公司的安排，专业生产木床一个产品，所需原材料和产品销售均由上级公司统一安

排。改革开放后，市场经济对原有计划体制进行猛烈冲击，企业很快陷入困境，生产急剧

下降，职工人心浮动，干群矛盾重重。厂领导为扭转颓势，曾作过调整产品结构、开办三产

承包等努力，但成效不大，依然无法制止下滑亏损的势头。到1994年，企业几乎陷入了资

不抵债、难以为继的境地。

    正当厂领导忧心忡忡、苦苦求索时，中央文件中关于股份合作制的提出和兄弟厂先行

试点改制为股份合作制的实践，深深触发了该厂党政工领导班子：他们多次开会讨论研

究，终于痛下决心达成共识：我们与其等死，不如搏一记!走改制为股份合作制的路，闯

一条生路!

    这一改革思路得到了上级领导的理解支持，1994年6月初，市经委、市国资办、原二

轻局同意该厂为上海国有困难小企业改制股份合作制试点的第一家，随即请会计师事务

所作资产评估，又经过长达半年多的艰苦的思想工作，于1995年1月召开了职工代表大

会，顺利通过改制方案和股份合作制企业章程、条例。接着，全厂187名职工投资人股

100万元，根据市国资办认定的置换价值，从中拿出18．3万元一次性买断该厂。同年7

月，过渡半年的老领导班子解散，新的董事会、监事会经由民主选举而产生。

    改制四年多来，企业扭亏为盈，走出困境，各项经济指标稳步上升，改制后四年与改

制前(1994年)的主要数据对照如下：

┌───────┬────┬─────┬─────┬──────┬─────┬─────┬─────┬──────┐

│二车≤        │  94年  │  95年    │  96年    │            │  97年    │          │  98年    │            │

│              │        │          │          │  96 比95   │          │  97比％  │          │  98比97    │

│              │  (万元)│  (万元)  │  (万元)  │            │  (万元)  │          │  (万元)  │            │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│    产值      │  248   │    709   │    711   │  十0．3甲c │    824   │  +16％   │    1038  │  +26％     │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│    销售      │  211   │    657   │    751   │    十14％  │    986   │  +31%    │    1496  │  十52％    │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│    利税      │    0．5│    30．3 │    32．4 │    十7％   │    63．7 │  +97％   │    119   │  +87％     │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│资产增值率(％)│        │    6．4  │    9．6  │  +50％     │    13．7 │  +43％   │    21．6 │  +57％     │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│  其他收入    │        │  218．6  │  253．2  │  +16％     │  285．8  │  +13％   │    319   │  +12％     │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│  各类费用    │  184．9│    108．1│    139．4│    十29％  │    132．5│    —5％ │    187．4│  十41．4%  │

├───────┼────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┼──────┤

│  红利分配基  │        │  8．2    │  17．3   │  十111％   │  17．5   │  +1．2％ │  20      │  十14．3％ │

│  金          │        │  派现金  │  派现金  │            │  派现金  │          │  派现金  │            │

│  红利回报率  │        │  10％．送│  20％    │            │  20％    │          │  20％    │            │

│              │        │  股10％  │          │            │          │          │          │            │

└───────┴────┴─────┴─────┴──────┴─────┴─────┴─────┴──────┘

    从中可以看出：改制前后的对比是显著的。

    该厂迅速走出困境、扭亏为盈并能稳步上升的奥秘何在?

    该厂董事长兼厂长在第一届董事会三年工作总结中实实在在地告诉大家：别无秘诀，

就是努力促使广大股东(职工)尽快树立市场竞争意识和危机意识，抛弃长期来吃大锅饭

依懒成性的陋习，竭尽全力抓好企业内产品结构、产业结构和人员结构“三调整”、实行以

下“四个化”。

    一、明确身份，摆正位置，力求法人治理结构运作规范化

    改制后，该厂改变了传统的国企行政管理方式，凡企业重大决策都经董事会或股东

代表大会讨论决定；然而，面临这一新事物，产生了不少似是而非的模糊观念。有些职工

认为，现在我们真正成了企业主人翁，大家都可当家作主了；有的经营管理人员以为，大家

都是股东，平起平坐，不太好管了。

    怎样让每个职工明确身份，防止错位?董事会和经营层通过各种形式的努力，逐步

在厂内澄清一些糊涂观念，摆正所有者、劳动者与经营者的位置，保证法人治理结构的规

范运作。大家明白：在股份合作制条件下，作为一般职工的广大股东，身份双重，既是劳动

者又是所有者，但在不同的场合，每个人担任不同的角色。在股东会上职工能以股东身份

对企业重大问题如选举经营者表达自己的一份意愿；而当他在生产经营活动中，作为普通

职工、一名劳动者时，理所当然要服从已经法定程序认定的经营者的指挥和管理。同样，

作为一个经营者受命于广大职工股东，但他是企业的法人代表，指挥和管理着企业中每

一个职工。通过全厂广泛民主地讨论，广大职工股东们懂得了：一个企业只能有一个指

挥官，“老大”多了要翻船。我们的责任是选好“老大”，支持“老大”，树立“老大”的权威。

股东们正确的理念，使企业的法人治理机构有名有实，名实相符，规范运作。四年来，一

方面该厂职工股东们选举产生了一个好的带头人，董事长兼厂长指挥有力，措施得法，管

理到位；另一方面，股东代表大会每年召开两次，集思广益，讨论并通过企业经营机制转换

的各项规章、条例计18项。有效的法人治理结构把广大群众的智慧和指挥员的才干融合

在一起，这是企业成功的保证。

    二、调整产品，优化结构，实行生产经营多元化

    改制后，经营者的动力和压力增强了，深深感到，再抱着单一木床生产不放，就是有了

再好的机制，企业还是走不出困境。为此，他们把产品结构调整作为首要工作来抓，厂里

没有投入多大资金，利用老企业的行业优势，迅速形成民用卧房家具、办公家具和高档红

木家具三条生产线；其中民用卧房家具生产线设在市郊结合部，利用厂长早年插队在那

里形成的良好关系，以相当优惠的价格租下占地12亩的厂房，然后尝试采用私有业主风

险责任抵押承包方式，引进专业技术与管理复合型的人才来管理“股东兼职工”，职工在

这样的管理模式中，接受了就业、分配、考核市场化的观念，提高了劳动生产率。目前，这

个分厂每年能开发出10只产品，引起家具市场注目，各大市场多次主动要求展示该分厂

家具。这种做法，对吃惯大锅饭的职工刺激颇大：一些职工表示：要真正做好“股东”，再

不能象过去那样混日子，要多学些本领才行；企业也得到了每年30来万元的稳定收益。

    江苏吴江普遍生产红木制品，木质纯真，工艺精湛，但是缺乏品牌和销售渠道。群众

木器厂看准其优势，又利用自身优势，两相结合，派出生产管理和财务会计等人员，并适当

投资，组建了合资企业，成为新的经济增长点：数年来，红木家具和工艺品订货络绎不

绝，市场影响不断扩大，经济效益同步上升。

    在产品结构调整的同时，该厂又制定了企业产业多元化经营的总体规划。由于家具

生产全部转移到市郊和江苏，腾出的厂房，就逐步滚动式改建成商业用房，还在一个车间

内加二层，隔一层增加办公用房约l000平方米,并将危房改建成简易仓库用房。目前已形成的经营范围有餐厅、家具中心、商务楼、乒乓健身房、招待所、家具门市部、冷饮、批发

部等。厂房资产的盘活利用，既保证了资产的增值，又吸纳了几十名股东职工的就业，还

改善了厂区环境，优化了企业形象；在产业调整的全过程中，该厂未向银行贷款一分钱，

而是通过借鸡生蛋的办法，即引进外来者投资装修，免费供其部分使用若干年，其余则出

租或自营，将蛋孵成鸡，鸡再生蛋，滚动改建其他车间厂房。据初步估算，该厂现有总资

产比94年资产评估时约增加了近两倍。

    三、广开“活”路，适人适用，坚持用工制度竞争化

    企业改制时，拥有的187名职工大多为中年女工，长期来，只会做单一机器的单一操

作，因而产品、产业结构调整面对的最直接的问题，就是人员分流，根据工作需要及其可能

重新统一安排：这个工作不做好，人心浮动，内耗深重，改制局面就不稳定，企业前程就难

测。但是，如果只是图安稳，仍然维持人浮于事、三个人的事五个人做的老格局，改制了也

不会有起色。该厂兼顾效率与稳定，在全厂树立起一个观念：适人适用，适才适岗，竞争

择岗，双向选定，以此搞活用人机制。接着推出一系列措施：(1)具有经营、管理、技术的人

员，可根据自己的特长提出愿选的合适岗位，双向选择，择优录用。(2)自认为有一定特长

而又未能录用者，可以自己撑旗，三个人可以联手办一个厂，五个一伙可以开办一个经营

部，先决条件是必须承包风险，自己养活自己。(3)自感无甚特长的人员，要求在双向选

择中不感情用事，睁开眼睛投到一个好的经营者手下去：(4)受自身各种条件限制一时

无法找到合适岗位的人员，由企业帮助向外安置。如在房屋出租、合作经营中宁可少收

几万元，也要对方吸纳一名或几名职工就业：还安置不了，就主动跨出厂门到社会上去联

系，先后安置了8名职工。(5)既无双向选择又不愿企业安置的人员，只要本人申请并自

己承担“养老金”、“公积金”的，企业尽最大努力做到改制不减人，仍可留在企业名册上：

总之，全厂职工个个有机会，人人可上岗，但又打破了长期来习惯了的“大锅饭”和“铁交

椅”，为职工择业进市场，奠定了良好的基础。

    四年中，先后有30多名职工从工人岗位转到经营岗位。无论成败，都为企业提供了

一份宝贵财富。一些在厂内开办过独立核算、自负盈亏的经营部的职工更是有了切身

体会，厂长不好当，经理不好做，能说会道未必有用．只有市场才是最好的试金石；而更

多的职工更加珍惜自己的岗位，真正感悟到“今天工作不努力，明天努力找工作。”

    四、资产管理，责任到人，推进内部考核市场化

    传统集体企业中，资产名为集体所有，实为职工“空有”。改制后，虽然职工与企业形

成了资产纽带关系，但是要确保企业整体资产保值、增值，还必须将资产核实到每个部

门，落实到每个职工身上。经过反复宣讲并经股东代表大会审议通过后，董事会于1997

年推出了一项新的内部改革措施，对各部门、各经济实体所占用的固定资产和流动资产加

以资金核定，收取一定的占用费或租赁费，他们称之为“资产委托责任经营管理”。对责任

人及其部门成员的考核，是看被委托经营管理的资产是否保值增值：考核结果不仅与每

个人的收入待遇挂钩，而且与每个人所持企业股份挂钩，企业党政主要领导也兼任不同

经济实体的责任人。

    资产责任经营管理的推行，从责任人到一般股东职工都深感肩上压力和责任之重，

大家把委托资产视同自己的资产，自觉配合责任人加强管理，发现漏洞及时堵住，以主人

翁态度当好部门这个家。各部门之间既权责分明，经济关系清晰，展开竞争，又相互协助

合作，肥水不外流：例如厂部将金工车间的原已占用的厂房、设备和新投的5000元购置

工具，一起委托给该车间，把应收缴的资金占用费就地用于发放职21232资：而租借厂外的

门市部，得另交租费，于是就不会轻易去占用厂里其他部门的资产：该车间的机修组主动

要求成立独立核算、自负盈亏的装潢维修服务队，充分利用占用的设施，开展对外服务，

一改以往“拖拖拉拉机修组”的不良工作作风，不计时间，送上门，千方百计争取业务。

正如他们自己所说的：“过去愁生活多，现在愁生活少：‘小老板’不好当，饭不好吃，没有

业务睡不好觉，有了业务又担心做不好，脑子里的‘弦’整天绷得紧紧的。”随着观念的变

化，现在他们的收入也有所提高。物业部门实行资产委托责任经营管理后，自行出资购

买、安装了一批水、电表和投币电话，对企业各部门科室单独抄表收费，有效控制了开支。

几年来，企业费用支出年均下降4％，收效明显。    ·

    企业推行资产委托责任经营制后，职工普遍达成一种共识：自己的一切都和自己占

用着的资产紧密相连，这份资产用好管好保值增值，就是自己的股本金的保值增值，就是

自己的收入增多生活改善。以往慷集体之慨的行为，大手大脚的派头，正在受到鄙弃，得

到遏止。企业改制初期许多股东职工依旧故我，那种“资产保值增值责任与我们无关”的

言行或想法，在该厂已经开始失去市场。

    职工还是原来的职工，厂长还是原来的厂长，但是，股份合作制改革却使群众木器厂

前后判若两厂。其根本原因在于该厂职工成了真正独立的产权主体，由他们自己建立起

来的法人治理结构成了真正独立的经营主体和利益主体，从而动力足、机制活、讲实效，较

以往更能适应于在市场经济中求生发展。

    当然，群众木器厂的经营者们并不满足于改制的初见成效。他们认为，在贫困8《，改

制帮助他们脱了贫，目前要再上台阶奔小康就面临新的困难了，既有外部环境方面的，又

有内部实力方面的，须在思想理论上突破一些框框，那么新机制才会有新的活力。譬如：

政府对改制为股份合作制企业的一些政策落后于实践发展的需要，文件规定，最高持股额

不得超过最低持股额的10倍，使经营者群体不能持较大的股份，不仅人为限制了人力资

本的价值，还有碍决策效率：又如：现行股份合作制机制生产力要素(劳动力和资本金等)

流动困难，职工基本上都是股东，生产闲时不便减员；需要大量劳动力时，又不能自由雇

工。再如：资本扩张时，从外部引入超过总资本49％的金额，就不符合现行《股份合作制

暂行办法)的规定了：这些问题已影响了企业的发展。

    群众木器厂的改制实践引起了上海政府、新闻、理论界的重视，前不久，上海电视台

在纪念建国五十周年的活动中，播出的电视剧《激情年代》就是以该厂的实践为样本的。

目前，群众木器厂决策机构正在进一步探索企业发展之路，如果全社会都重视股份合作

制理论与实践的探索和研究，在股份合作制的产权界定上有突破，政策法规切合实际，那

么，股份合作制立意高远，努力拚搏，将在新世纪有中国特色的社会主义篇章中写出新的

一页。