调整结构重组优势努力发展二轻工工业

浙江省杭州市第二轻工业总公司

    二轻工业企业素以小型、分散、劳动密集型为主，产品结构单调、产品加工程度低、附加值少等弱点比其他行业更为明显。随着市场经济的发展，二轻企业面临的竞争更为激烈。我们感到，要发展二轻工业，必须用高技术含量、高附加值的产品来取代传统产品，必须走规模化集约经营的道路。为此，我们从调整产品结构和企业组织结构着手，大力扶持新兴产品和产业，对中小企业不停顿地进行生产要素优化组合，以拳头产品和骨干企业为龙头来重组优势，同时积极引进外资，给企业不断注入新的活力。

    一、以市场为导向，大力优化产品结构

    企业的发展，选择产品的调整方向极为关键。一个技术含量高、附加值高、有较大市场容量的产品，往往能成为企业新的经济增长点。杭州二轻在结构调整中注重以市场为导向，选准一批有潜在市场的产品。我们制订了行业发展的调整方向，明确提出二轻未来产品发展方向：一是为人民生活奔小康提供高档次的日用工业品；二是参与分工，开拓为能源、原材料、交通、通信和农业等基础工业和基础建设配套的产品；三是面向国际市场，大力发展出口创汇产品。并以此来带动全行业由劳动密集型向技术密集型转变，由粗加工向深加工、精加工转变，由手工操作向自动化转变，产品由低档次、低附加值向高档次、高附加值转变。

    对新兴的产品，我们全力以赴，努力发展；对传统的二轻产品，我们分别对待，既不一概而论完全摈弃，也不墨守成规盲目继承，而是有选择地发展；对一些象竹编、铰链、铁钉等在城市已没有生产优势的产品，则尽快转移或下马；对王星记扇子这类生活实用功能向艺术观赏功能转变的产品，则由原数量型生产向提高艺术含量的质量型生产转变，提高附加值；对张小泉剪刀这一较高知名度的传统日用工业品，则在巩固和发展名牌的前提下，推陈出新，瞄准和赶超国外同类产品，从原料到加工工艺及产品的造型给予脱胎换骨的改造。如今张小泉剪刀的全部生产工序实现了机械化和自动化。不锈钢系列剪可与国外同类产品相媲美，引进的磨床设备得到了大幅度提高，企业的剪刀年产量达4300万把，产品在全国市场占有率达三分之一强。

    调整产品、产业结构，要有技术改造投入来保证。针对传统手工业那种安于现状、满足小打小闹和眼前利益，怕担风险的落后观念，我们提倡树立三种意识：一是竞争意识，高起点投入；二是风险意识，敢于负债投入；三是效益意识，力争快投入，早产出。1991年至1994年全系统技改投入达3．66亿元，这还不包括利用外资所进行的技术改造，技改带动了产品和产业的迅速调整，一大批具有发展前景的新产品纷纷涌现：

    模糊控制全自动洗衣机，模糊控制空调器，新型系列冷柜，食品和药用塑料复合包装片、膜，农用功能膜，塑料建材，喷雾罐，塑料汽车配件，不锈钢厨房调理台，高级绗缝系列产品，高级机织提花地毯，曲木家具，高档皮鞋，通信光缆，PVC阻燃输送带等，使二轻产品的结构发生了历史性的变化。

    二、走联合兼并的道路，发展规模经营

    随着二轻行业结构和产品结构的调整，系统中一些老产品的淘汰，使一些企业急需寻找出路，新行业的崛起，又使一些企业发展缺乏必要的条件。我们为解决这一矛盾，通过深化改革，积极推进企业调整，开展合并、兼并、联合，使系统内的存量资产得以合理流动和优化组合，扶持骨干企业向集约化规模经营寻找自我改造、自我完善、自我发展的路子。同时也较好地化解、治理了一些小、穷、亏企业。

    扶持重点骨干企业来带动全行业的经济发展，这是近年来我们工作实践所得出的一条成功经验。骨干企业的稳定发展，不但使全行业的经济有了重要的支柱，而且往往可以利用其本身的优势，来带动系统中的一些弱小企业，化解亏损企业，我们千方百计在资金、能源、生产厂房、场地、技术改造项目以及人才等方面，向骨干企业倾斜，保证这些企业的发展壮大。同时，让这些有实力的企业去兼并弱势企业和一些发展无望的企业。实践使我们认识到，仅靠工业主管部门来解决困难企业比较难，但让有实力的大企业去兼并困难企业，就有较大的可能把困难企业化解掉。

    作为工业主管部门，我们尽可能地发挥自己有限的调控手段，在系统中大规模地开展联合、兼并，一方面促成了一批集团企业和集团型企业的建立，另一方面盘活了系统内的存量资产，使原先分散的企业捏成了拳头。在推进集约经营、开展联合兼并中，我们在工作中注重处理好以下几个问题：

    一是冲破所有制界线，盘活资产，同时注意在兼并中严格实行资产有偿转让，我们开展联合和兼并，既有全民兼并集体，也有集体兼并全民，也有同一所有制企业的兼并。兼并中的资产转移，严格进行资产评估，履行必要的手续。由于较好地处理了资产问题，兼并得到了国有资产管理部门和财税等方面的支持，企业兼并工作也得以顺利进行，为优势企业加快发展创造了条件。

    二是进行总体规划分类指导，逐步推进集约经营。我们将企业的调整和兼并与系统的发展规划总体考虑，有意识地引导一些小企业逐步向有实力的大企业靠拢，或派大企业的领导干部到小企业兼任厂长，做到“瓜熟蒂落，水到渠成”。特别是对一些行业和产品相同或相近的企业，努力促成联合，克服分散、弱小和互相竞争、优势抵消的弊端，逐步引导他们走上集约化经营的路子。

    三是妥善做好干部、群众的思想工作。企业兼并，我们坚持通过双方的职工代表大会，得到工会的支持，同时我们教育干部从企业的发展来正确对待，顾全大局，并处理好干部的工作安排，注重发挥他们的特长，调动他们积极性。我们在企业兼并中一条重要的体会是：关键要有一个能驾驭全局的主要领导干部，有一个团结的班子，这样才能保持企业稳定和发展。

    四是正确处理好分配中的问题。企业联合兼并，在某种意义上讲，是利益的再调整，企业内的分配是敏感问题，优势企业的职工怕“杀富济贫”，困难企业职工怕受到歧视。我们在处理这一问题时，原则上使兼并方职工收益不因兼并而下降，一般划小核算单位，分灶吃饭，对兼并进来的部分，以发展生产、提高生产率的办法来增加职工收益，而不仅仅靠“输血”，从而逐步达到共同富裕，并在福利待遇上坚持一视同仁。

    五是发扬互助合作精神，对富余人员进行必要分流。在对困难企业兼并中，对一些确实负担过重的企业，兼并企业难以全部安排富余劳力和退休工人的，我们通过工作，发扬二轻传统的合作互助精神，在征得企业的支持后，分散到系统其他单位，让他们分流安排一部分劳力和退休工人，使千斤重担大家分担。1993年、1994年，我们以这种形式安置的退休职工达370名，使人员分流这一最棘手的问题得到了妥善的解决。

    六是实施兼并联合，必须要有优势产品去带动。二轻的弱势企业和困难企业大部分原因是产品落后或产品缺乏竞争力。凡是注入了有发展前途的赢利产品，其他配套的措施跟上，这一企业发展就比较快，原先的包袱也容易卸掉，如果企业实施兼并、联合后，固守落后产品，生产仍停留在原先的水平上，那么企业就不能从根本上解决问题。因此，我们始终把产品结构的调整作为解决困难企业和亏损企业最根本的问题来抓，以新兴产品来带动企业发展。

    杭州二轻这些年来，由于注重处理好上述问题，尽管1993年以来就有20家企业被兼并、联合，但这些企业都比较稳定。目前，发展规模经营，以优势产品、技术进步型企业为主体来联合成一批集团型骨干企业，已成为广大干部职工的共识。

    三、引进外资，借机起飞，不断加快发展

    二轻工业的发展，是一个不断优化结构的过程，市场竞争，迫使企业不停顿地调整产品结构。二轻这些年虽然经过了大的结构调整，但基础薄弱仍然比较突出。要继续发展，受到资金、技术、管理等条件的制约，这已成为企业普遍面临的问题。我们积极利用外资，用外力来带动，“借机起飞”，加快自身发展，努力赶超世界先进水平，加快与国际市场接轨。自1991年以来，我们先后创办了“三资”企业32家，协议利用外资15048万美元。在引进外资上我们突出了以下三个重点：

    1．重点兴办一批高起点、大规模的合资项目。我们积极争取与国际著名企业合作，重点选择一些境外大企业、跨国财团作为合资对象，充分利用他们优厚的经济技术实力和较高知名度，快速提高自身的整体素质。金鱼电器公司与日本松下电器产业株式会社出资6．37亿日元，合作创办了金松有限公司，引进松下先进的洗衣机制造技术和装备，开发出世界领先水平的模糊控制智能型全自动洗衣机，很受市场欢迎。金松牌洗衣机被誉为中国洗衣王，企业也迅速跃上了一个新台阶。

    2．重视引进先进技术软件和管理经验。我们在创办三资企业时，不仅引进国外先进设备，同时更注重同步引进国外的先进技术软件和管理经验，以快速提高二轻企业的经营管理水平。杭州鞋厂与意大利著名制鞋厂商但丁公司合资700万美元，创办了“特丽雅皮鞋有限公司”。在引进八条先进的制鞋流水线的同时，同步引进了高档女鞋的制作工艺和技术软件，并选派人员赴意大利培训。对意方公司在杭长驻技术指导的专家，也跟班学艺，并注重消化吸收，从而基本掌握了意方的高超设计、制作诀窍。目前，特丽雅公司紧紧追踪国际女鞋趋势，每年设计投产数十种新潮女鞋，被誉为中国鞋王，目前为国内最大的女皮鞋生产厂家，经济效益十分明显。

    3．注重利用外资与技术改造相结合。在引进合资中，我们不单纯引进资金，而是引资来促进企业的改造，如杭州印铁制罐工业公司包装罐的技术改造因受资金制约，使得设备不完善，影响了整个项目的配套能力和先进性。该厂利用外资与香港一家企业合资，顺利地完成了这一项目，使得这一技改上了档次，设备先进性大大提高。