加强企业管理

面向市场练好内功振兴企业

宝钢工业公司  王也

编者按：深化改革是企业发展的动力。加强管理是企业进一步深化改革的保障。去年十一月，宝钢集团集体企业厂长(经理)联合会以“如何加强企业管理”为中心议题，召开了第二次年会。会上，宝钢集团企业开发总公司下属的5家集体企业与宝钢集团常冶物资公司等四家集体经济单位就资金运用、质量管理、市场营销等课题作了大会交流，现摘登三篇，以飨读者。

宝钢工业公司申宝冷拔钢管厂是集体企业。几年来，该厂面向市场，不断深化企业内部改革，转换机制，依靠全厂职工群策群力，艰苦奋斗，克服了资源短缺，设备陈旧，市场疲软等等诸多困难，实现了生产、销售同步增长，走上了一条发展、振兴之路。

一、艰苦创业、练好内功

一九九四、九五两年，对申宝厂来说是经受市场经济全面考验的两年。这两年，申宝厂面临着三大困难。一是“嘴小肚子大”，企业生产能力配置失衡。前道冷拔工序的生产能力小，年产只有4000吨，后道精整能力大，年产8000吨，造成企业部分设备能力空放。二是产品单一，档次低。该厂原主要生产普通碳钢管，人均产值仅7000元。三是市场疲软，冷拔钢管价格下跌，劳动力成本上升。一年多来，平均吨管价格下跌5％，销售不畅。而职工工资二次分别增长30％，企业利润率从10％下降为5％。完成上级下达的年180万元利润极为困难。怎么办?申宝厂经过实事求是的调查和分析后，制订了具体的经营思路，这就是面向市场转机制，苦练内功争生存，开发创新求发展，二次创业图振兴。

(1)自筹资金，更新改造，扩大生产能力

他们通过办股份合作制，筹集资金100万元，增建了20吨双链冷拔机和二条出口钢管倒角加工流水线，新增冷拔钢管能力3000吨，使前道生产能力与后道生产能力平衡，全厂钢管生产能力达到年8000吨的水平，钢管倒角能力达到年产20000吨的水平。根据生产实绩，预计二年就能收回投资，为冷拔厂走出困境打下坚实的基础。

(2)调整产品结构，多角经营

他们在提升冷拔钢管生产能力的同时，还开发了“出口钢管倒角加工”、“液压件维修”、“酸洗磷化包装材料”、“酸洗磷化油井管接头”、“钢塑复合管加工"等业务，这样，不仅妥善安置了50多名富余人员，而且发展了多种经营，起到了以副养主、主副并举的作用。现在“副业”的利润已占全部利润约50％。

(3)划小核算单位，完善动力机制

两年来，他们根据厂里的实际情况，以产品分类为考核单位，建立了冷拔钢管、出口钢管倒角加工中心、劳务外协、经营部、液压件维修中心五个独立核算单位，实行分灶吃饭，把各单位的生产经营、成本利润实绩与职工工资奖金分配挂起钩来。同时，进行岗位考核，择优上岗和内部待工制，实行岗位竞争，从而进一步打破了车间吃厂部的大锅饭，职工吃企业大锅饭的状况，调动了部门和职工的积极性，厂部按部门和职工个人完成生产任务、利润指标、质量好坏、服务优劣来分配，使分配向生产一线，向创利大户，向有突出贡献人员倾斜，拉开分配差距，真正起到了鼓励先进，鞭策后进的作用。

(4)加强企业内部管理，走上良性循环

两年来，该厂不断加强企业内部管理，修改和完善了一整套管理制度及各项经济考核指标，使检查考核做到制度化、公开化。尤其是加强了成本核算，将资金利用作为考核的重要内容。他们认为，在市场经济条件下，财务管理是企业经营决策的主体和重要内容，财务管理的好坏，直接反映了企业的现代化管理水平，财务决策直接关系到企业的生存和发展。因此该厂坚持资金集中使用，每上马一个项目，事先都要做好投入产出、效益、利润的评估，同时，建立每月一次的经营、财务分析会，每周一次的销售、生产、财务分析会制度，定期分析产品的成本和资金的合理使用情况。1995年1至10月，该厂产值同比增长25％，流动资金却下降三分之一。

二、开拓市场，转变观念，促进营销

市场的激烈竞争直接表现为产品质量的竞争，价格的竞争和服务的竞争。企业只有瞄准市场，不断调整产品结构，降低产品成本，提供优异的产品和良好的售后服务，才能取得用户的信任，在市场争得一席之地。这是企业取得成功至关重要的因素。申宝厂的经营决策者敏感地意识到这一点，他们具体的做法和体会是：

(1)质量至上，以工作的严要求确保产品高质量

该厂职工非常重视产品质量，严把产品质量关，把质量管理工作贯穿于整个生产过程，使产品合格率常年保持在98％以上。产品的化学成分稳定，物理指标优异，许多用户非该厂产品不用。在重视实物质量的同时，他们还重视质量管理软件，两年来，他们两次修改技术标准和成品标准，建立了三级质量监督网络和定期的用户质量回访制度。现在，该厂的产品畅销国内，并随幸福摩托车、液压千斤顶整机出口到许多国家和地区，

(2)降低生产成本，价格策略灵活多变

竞争性行业的产品价格，必须以低生产成本为基础，这样，才能在市场处于不败之地。两年来该厂全面开展了“三降、一提高”活动，即降低各种消耗，降低产品库存，降低原材料库存。经过努力，该厂综合能耗已从750千克·标准煤／吨·管下降到小于400千克·标准煤，各种化工材料消耗也均下降10％～20％左右，成品库存从500吨下降到350吨，原料库存从1000吨下降到600吨，五金材料库存则降低10％。降低库存，就是降低流动资金，就是加快资金周转。同时，他们还建立预付款制度，加强清欠用户欠款工作。两年来，该厂退还了公司借贷的250万元流动资金，减少了约30万利息的支付。“一提高”，即提高产品的成材率。在生产中，职工们精打细算，合理套裁，减少废品，使钢管产品成材率提高了两个百分点。“三降一提高”使企业生产成本下降了15％。此外，在价格策略上，他们采取灵活多变的方针，避免价格大起大落，同时对一些老客户、大用户给予价格优惠。目前，在上海周边地区，该厂的产品价格同比低200元／吨，因而具有良好的竞争力，在客户中树立了信誉。

(3)转变观念促营销，售后服务争客户

市场竞争是残酷的，又是激烈的，营销工作优劣在某种程度上决定企业能否生存。申宝厂把转变观念、摆正位置、寻找客户、开拓市场、扩大营销作为主攻方向。首先，把销售业务从生技科分离出来，成立销售科，并抽调多名懂业务、会销售、有责任心的同志充实到销售科。其次，根据钢材销售由卖方市场转为买方市场的实际，变坐销为行销，主动上门服务，不忘老客户，结识新客户。并且按照市场及客户的需求来确定厂里的生产量及产品标准，真正做到以销定产。为此，厂里两次修改了产品的成品标准。再次，乐于为客户炒“小锅菜”，加快交货日期，提高售后服务水平，为用户提供方便。在销售服务中，该厂既做大宗合同的营销服务，更为一些特殊客户配“小锅菜”，做到一吨、二吨不嫌少，一根、二根不厌烦。对一些特殊规格，也想方设法组织生产宋满足用户的要求。同时，缩短交货周期，由隔月交货变为旬交货，特殊要求3天内交货。这种“短、平、快”的营销方法牢牢吸引住了一大批客户，使用户感到方便、放心，也为申宝厂开拓市场，搞活营销创造了有利条件。此外，他们还建立用户回访制度，使用户提出的质量、服务异议都能及时给予合理解决，深受用户的好评。