兼并是企业自我发展的一种有效形式

上海嘉宝实业（集团）股份有限公司总经理  卢万兴

在当前建立现代企业制度试点中，一个重要内容是制定企业的发展战略目标，采取各种措施加快自我发展，为我国的社会主义经济建设作出应有的贡献。以我们嘉宝实业（集团）股份有限公司来说，其发展战略目标是：坚持以“效益为主，多种经营”的发展方针，面向国际、国内两个市场，通过发展第二产业与第三产业、内资企业与外资企业、境内办企业与境外办企业三个结合的途径，多种产业并举，逐步形成灯头、食品、精细化工、电子元件、包装材料、水陆工程、内外贸易、房地产等多元产业结构，把公司建成为资产股份化、产业多元化、经营集约化、企业集团化、经济外向化、管理现代化的一流大型企业集团，为乡镇企业的第二次腾飞闯出一条新路。

为了实现上述发展战略目标，我公司将采取一系列措施，诸如通过吸收兼并，扩大公司经营规模；调整产业结构，扩大经营范围；运用企业进出口自主经营权，加快发展外向型经济；申请配股送股，增资扩股，增加投入等等。所有这些，都在不同程度上加快了公司生产经营的发展。但是，从我们公司的实践来看，最有效的还是吸收、兼并这种形式，它已收到了投资少、见效快，双方互利、共同发展的效果。如去年下半年，我公司在陕西省宝鸡市成功地吸收、兼并宝鸡灯头厂，使其成为我公司光明灯头分公司下属的一个企业，就是一个生动的例子。

宝鸡灯头厂是一家国有小企业，现有职工445人，占地面积3.58万平方米，拥有固定资产净值191.50万元，年生产能力为八千万只灯头。由于体制、机制、技术、资金等多方面原因，自1992年起亏损、停产，已达三年之久。我公司闻讯后，即派出了考察组前去实地考察，经深入调查、研究、分析、论证，认为该厂生产设备和企业管理有一定基础，干部、职工的文化、技术素质较好，如能充分发挥我们上市股份公司的体制、机制、资金、技术、管理等综合优势，给以改制、改组、改造，不仅可在较短时间内恢复生产，起“死”回“生”，而且还能充分发挥潜力，初步形成2亿只灯头的生产能力；并可在此基础上继续发展，最终形成年产10亿只灯头的生产规模，成为我国西部地区最大的灯头生产企业。于是，我们着手制订方案，并经董事会和股东大会审议通过后抓紧组织实施。半年来，我公司已先后注入技术改造资金和生产启动资金750万元；还由光明灯头分公司派出了由副总经理以及生产、技术、供销、财务、劳资等经营管理人员组成的工作小组进驻该厂开展工作。目前，该厂生产已恢复正常，产质量稳步上升，灯头销售供不应求，职工情绪日趣稳定。这样，不仅解决了该厂455名职工的“吃饭”问题，有利于社会稳定；而且解决了宝鸡灯泡厂及西北地区十多家灯泡厂的配套生产问题，也有利于地区经济的发展。由此可见，兼并对于被兼并的企业以及所在地区来说，其作用和效果是显而易见的。

那么，兼并对于兼并企业来说，其作用和效果又是怎样的呢？最近，我们进行了初步总结，认为至少有这样三点：

首先，有老企业为基础，投资省，产出快，效益好。在通常情况下，新建一个年产能力二亿只的灯头厂，大致需要2年时间，投资3000万元，而我们这次对宝鸡厂的兼并、改造仅仅花了半年时间、投资750万元，为新建厂的四分之一和五分之二。据预测，投资回收期为3年4个月，投资得益率为19.36%，内部收益率为27.7%，均比新建企业好得多。况且，这次兼并，被兼并的宝鸡厂的出资者愿以该企业的实物净资产投资入股。这样，对我们来说，既可节省收购该企业净资产的资金，又能增加公司的资本金，实现企业自我发展的战略目标；而对宝鸡市来说，既是救“活”了一个国有小企业，又能分享上市股份制企业较高的红利。可谓一举数得，皆大欢喜。

其次，以名牌产品为优势，扩大产品辐射力，提高市场占有率。我公司生产的光明牌灯头，由于严格按照质量标准组织生产和加强管理，在全国同行业质量评比中获得“九连冠”的良好信誉，列为部、市的优质产品。宝鸡厂被兼并以后，同样按我公司的质量标准和质量管理制度组织生产，因此产品质量稳定提高，灯头销售由滞转畅。到今年底，该厂实现年产2亿只灯头的目标之后，我公司的灯头总产量将达到16亿只，市场占有率将从目前的60%提高到70%左右，基本上控制了全国的灯头市场。同时，由于宝鸡市地处陇海、宝成两铁路的交叉点，为西北、西南地区的交通咽喉，因此兼并宝鸡厂后，我公司的光明牌灯头将更快地辐射到西北、西南地区，为那里的十多家灯泡厂配套，且能就近供货，降低货运成本，缩短托运时间，加快资金周转，这对双方来说，都是十分有利的。

再次，利用当地资源就地生产销售，提高竞争能力。据调查，宝鸡市的劳动力、能源价格均比沿海地区低一半左右。宝鸡厂被兼并之后，如能迅速达到我公司的劳动生产率和物耗、能耗水平，那么，每万只灯头的制造成本为510元，比我公司目前每万只灯头的制造成本590元还低80元，这将使该厂的灯头产品市场竞争中处于绝对的优势。

综上所述，通过吸收、兼并，使我公司的体制、机制、资金、技术、管理、质量等等优势，迅速辐射到内地企业，不仅扩大、提高了我公司的信誉，而且推动、加快了内地经济的发展。现在我们已把企业吸收、兼并列为实现公司战略目标的首选措施。我们打算在认真总结经验和深入调查研究的基础上，制订一个吸收、兼并的全面规划，逐年组织实施。今后，我公司将在东北地区再吸收、兼并一个灯头厂，在其他地区还将吸收、兼并其他厂。首先要在灯头行业突破，到2000年，使灯头产量达到25亿只，市场占有率达到90%左右，并且在品种、规格、质量、价格诸方面都能满足全国灯泡生产企业的配套需要。这个宏伟的战略目标我们有信心实现，也一定能够实现！