经营优化管理 管理促进经营

吴润雰

一、管理与经营二者关系的变化过程

1．单纯管理。上海市冶金制品工业公司的前身是上海市冶金工业局集体事业办公室，成立于1979年。当时主要是对解决冶金系统职工子女就业而开办的25家大小集体企业实行政府行政管理职能。

2．大管理、小经营。1984年，随着安置任务的基本完成和集体企业的相继自立，冶金局集体办改名为上海市冶金制品工业公司，代行集办职能，公司大部分人从事行政管理工作，少数人负责公司本部的经营活动。近年来，下属集体企业纷纷转换机制，走向市场，迫切要求公司简政放权，有的企业甚至连管理费也不愿上交了。公司的主要经济来源出现了危机，使得本来日子就不太好过的公司更加步履艰难。

3．大经营、小管理。1992年春季，公司在市场经济的竞争中面临将被淘汰的困境，经调查研究，果断地提出了“大经营、小管理”的方针，这一涉及到公司转折、发展的重大决策，使得公司由此走上了一条经营优化管理，管理促进经营，经济效益迅速增长的康庄大道。

二、“大经营、小管理”的具体实施

1．适应市场，转变观念

长期以来，在计划经济的条件下，公司形成了“四靠”局面：一靠收取管理费来维持生存；二靠庞大的管理机构来行使政府职能；三靠管辖25个企业来显示公司的实力；四靠冶金局调拨的8000吨平价钢材来维持集体企业的生存。公司员工在计划经济下形成的思想观念、工作思路远远不能适应“大经营、小管理”的需要。因此公司要改革，要发展，要前进，首要的一环是换脑子。我们结合市场经济的形势和年度工作目标，采用各种行之有效的方法，着重抓了三个树立，三个转变。一是树立市场观念，转变上靠局调拨的平价钢材，下靠收取管理费的计划经济管理模式。二是树立经营观念，转变公司主要是管理25个企业的职能为拓展经营，争创效益为主的经营体制。三是树立竞争观念，转变“铁饭碗、铁工资、铁交椅”、毫无生气的状况为目标明确、严格考核、主动请战、竞争上岗位的激励机制。由此老四靠逐步转变为新四靠：一靠经营发展公司；二靠创造实实在在的效益来体现公司的实力；三靠面向市场求生存；四靠精简高效的管理机构来为企业服务好。这变化使公司走出了困境，走上了“大经营、小管理”的发展轨道。

2．深化改革，转换机制

要在以行使政府职能为主的集体经济管理部门中实行“大经营、小管理”，不大胆改革，不转换机制是寸步难行的。我们在抓换脑子，转观念同时，还着力于抓改革，转机制，将公司改制为股份合作制，既改变了公司“二全民”的模式，恢复了集体企业的本来面目，又使职工带资带劳，实现了职工既是劳动者又是投资者的结合，这样公司的兴衰与每个人的利益息息相关，形成一个共存共荣、公司与职工的利益共同体，最大限度地调动了职工的积极性和创造性。这就为推行“大经营、小管理”提供了最有效的企业制度和最合适的途径。

与此同时，我们还进行劳动人事制度改革，实行了全员劳动合同制。我们按求简、务实、科学的原则，制订了部门职责和岗位标准，随后按岗位标准，优化结构，精简人员。在动态考核的基础上，对工作态度、业务水平明显不能适应岗位要求的个别职工，让其下岗待工；对在本职岗位上无法发挥业务水平、个人特长的职工调整岗位；对从管理岗位转到经营岗位的职工，大胆放手让其到市场经济的大海洋中去学习游泳，在经营实践中边学习，边锻炼，边提高。另外还对部分岗位，部分中层干部进行招聘，在公开、平等原则下，竞争上岗，择优录用，使在岗者既有优越感又有危机感，逐步建立起优胜劣汰，充满生机的竞争机制。

3．强化经营，调整机构

为了全面贯彻“大经营、小管理”的方针，建立适应市场经济的经营机制，我们对公司原有的机构进行了两次调整，建立了五部一室，即经营部、贸易部、住宅部、财务部、企业管理部、办公室，特别是将原来对基层企业实施管理职能的三个部门进行撤销，建立了一个集中、精干、高效的企业管理部。这样，一方面把属于企业的权力还给企业，为基层企业走向市场创造了良好条件，另一方面让压缩下来的管理人员“下海”搞经营，壮大了公司的经营队伍。我们相继成立了浦东工贸实业公司、中日合资三鑫机电有限公司、四鑫住宅建设发展公司、兴鑫珠宝首饰公司。目前正在筹建的宏鑫汽车配件公司也即将开业。对以上各个独立核算的子公司，我们根据集权与分权相结合的原则，实行总经理领导下的经理负责制，按各子公司的不同情况，分别明确总公司与子公司在经营、劳动人事、资金、物资管理等各方面的关系，使总公司、五部一室、七个经营实体的总体机构，更加符合市场经济的需要，更加适应“大经营、小管理”方针的运行。

三、“大经营、小管理”的初步成效

（一）经营优化了管理

大经营、小管理的实施，使得公司在经营与管理两者关系方面发生了质的变化，原来的管理思路、管理模式、管理体制都无法适应“大经营、小管理”的需要，无法适应市场经济的需要，这种“不适应”促使我们眼睛向内，苦练内功，转变陈旧的管理思路，改革落后的管理模式，改进背时的管理体制，从而优化了公司各方面的管理，具体表现为：

1．实行了以部门为单位的方针目标管理

1992年实行“大经营、小管理”后，每年年初，我们都制订公司全年工作的总目标，这个总目标，既是公司全年工作的努力方向，也是公司开展经营的总抓手。为了方针目标的最终实现，我们把抓总目标与抓具体目标相结合起来，在制订公司全年工作方针目标的同时，及时制订方针目标的具体实施细则，明确各部门、各子公司的具体工作目标，并提出了实施要求，实施进度。通过公司和部门两级目标的制订，形成了公司内部年度目标体系；而公司和部门实施细则的制订，则形成了实现目标的保证体系。各部门的目标则进一步分解到个人。由于层层推行方针目标管理，使得每一个部门，每一个职工，工作有目标、有方向，责任到人，措施到位，形成了个人保部门，部门保公司，层层抓落实的局面。

2.突出了以人为中心的自主管理

我们突出人的管理的目的不是如何治人，而是引导职工自主管理，鼓励学习，鼓励创新，奋发向上，最大限度地调动、激发员工的工作积极性和责任感。在具体做法上，我们主要抓了三个环节：一在用人方面，引进竞争机制，通过公开招聘、平等竞争、择优录用，力争使个人的长处在最适合的岗位上得到发挥。二在分配方面注意发挥经济杠杆的激励功能。不断完善内部考核，从静态考核到动态考核，从部门考核到个人考核，从定性考核到定量考核，并根据考核结果拉开分配差距，形成“报酬按贡献”的激励机制。三抓了对先进的表彰和奖励，通过评比，奖励先进党员，张榜表彰突出贡献者等形式，在公司内部形成了一个先进光荣、表彰光荣、嘉奖光荣的气氛，形成了一个人人发奋向上，多作贡献的新局面。

3．狠抓了以定置管理为突破口的现场管理

在市场经济的形势下，一个企业的成功，决胜在市场，关键在现场。我们把现场管理提到重要议事日程上，成立了现场管理领导小组，拟定了现场定置管理的实施方案，建立了现场定置管理的考核制度，净化、绿化、美化公司内外环境，使得整个公司清洁优美，职工举止文明，精神振奋，企业面貌有了较大的改观，在一定程度上改善了公司形象，树立了公司信誉，增强了公司对市场的吸引力，促进了企业的经营。

4．加强了以财务管理为重点的基础管理

为适应大经营、小管理的需要，我们针对公司财产管理上的薄弱环节，制订了固定资产管理、资金管理、物资管理的若干规定，并通过建立总公司、各部门、岗位的财产三级管理网络，堵塞了公物私用、公物流失的漏洞。为开源节流，降低成本，控制费用，减少浪费，我们还建立了部门费用核算制，设立部门费用支出核算账册，每月进行核算，向管理要效益，收到了较明显的成效。

5．理顺了公司代行的管理职能

实行“大经营、小管理”后，对下属基层企业，我们以“服务、协调、检查、监督”为宗旨，变公司直接管理企业的职能为承担所辖企业的行业协调职能，如在技改、信贷、新产品试制、财税政策改革方面，公司主要是为企业做好指导、协调、服务工作；在安全、质量及上级文件的执行方面，我们主要是实施检查、监督职能。1993年我们为企业争取到1330万元技改贷款，争取到36条财税政策，指导10家企业进行了劳动人事制度的改革。由于公司理顺了代行的政府职能，减少了不必要的行政干预，使冶金集体企业在市场竞争中自主经营，自我发展，取得了更好的经济效益。

（二）管理促进了经营

由于我们根据市场经济的特点，积极探索和建立切合公司实际的能促进经营部门高效运转，经营目标得以实现的管理体系，从而促进了公司的经营。

1．完善了经营管理承包体系。为放开经营，争创效益，我们划小了核算单位。1993年与经理室签订内部承包协议书的部门由1992年的3个增加到7个，1994年承包的范围扩大到所有部门。除部门承包外，还尝试了内部个人承包。通过完善承包体系，进一步促进了公司效益的增长。

2．拓展了经营范围。根据一主多业的经营战略，我们在抓住钢材主市场，继续做好生加、废加、锭加、坯加的同时，还积极探索了外贸业务，开发了珠宝首饰、房地产、机电控制等合资项目；开展了金融期货、家用电器、化工原料、餐饮业、汽车配件等经营，这种多元经营的格局，为公司在激烈的市场竞争中生存发展，做到东方不亮西方亮，奠定了良好的基础。

3．提高了经营能力。市场经济，风云多变，市场竞争，日益激烈。九三年上半年全国经济高速发展，钢材紧俏，我们千方百计落实资源，在生铁价格偏高的情况下，我们不失时机地利用时间差，毅然决定负债经营，八上梅山，订购了18685吨生铁和4922吨锭坯，进行生加、坯加。由于决策正确，实施果断，抓住了机遇，仅生加一项就获利274万元。同时我们积极发展多种经营，先后建立了浦东、海南等六家公司，打开金融期货、珠宝加工、饮料、房地产等新的经营渠道。在机遇与风险并存的市场经济形势面前，我们以正确的经营决策，灵活的经营方式，扎实的经营作风，较高的经营能力经受住了严峻的考验。

4．取得了显著的经济效益。实行“大经营、小管理”后，由于我们不失时机地调整、加强了营销机构，壮大了经营队伍，扩大了经营范围，强化了经营管理，树立了经营意识、效益观念，使得公司在较短的时间内取得了明显的经济效益。1993年在负债经营的金额高达4000多万元，承担250万元利息的情况下，还完成利润421.7万元，比上年增长125.67%，充分显示了大经营、小管理的勃勃生机。