围绕市场搞改革  围绕改制抓管理

上海水仙电器股份有限公司

上海水仙电器股份有限公司是一家拥有2.15亿元人民币股本、5亿元人民币净资产、3000名职工的国家大型一类企业，现有三个全资公司、两个控股公司、三个关联企业，是目前国内洗衣机行业中唯一的上市公司。近年来，公司抓住机遇，狠抓内部经营机制转换，努力按照股份制公司规范、条例的要求，建立新的运行机制和管理模式，使企业初步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的市场竞争主体，促进了公司生产经营的快速发展，经济效益的稳步提高。1992—1994年，公司的主营业务收入年平均递增62.1%，1994年达到9.71亿元人民币；洗衣机和热水器产销量年平均递增33.66%和290.78%，1994年分别达到128.98万台和21.2万台；实现利润年平均递增69.4%，1994年实际达到6719.5万元；1994年与1993年相比，公司总资产和净资产的增幅分别达到63%和96%，各项经济指标均达到了公司历史最好水平。

生产经营坚持市场导向  建立起适应市场竞争的营销体制

强化市场导向，完善营销体系。首先，在部门职能上，要求销售公司内部设立专门的市场调查、市场预测部门，通过收集、了解、分析市场动态，及时向总公司提供信息，为全公司调整产品结构，扩大适销对路产品的生产提供了依据。其次在人员配置上，通过内外招聘，组建了一支近200人的销售队伍，并将原来的销售科改建成内部独立核算的营销实业公司，实行分灶吃饭、单独考核。再次，在作用发挥上，把销售部门从为生产服务的陪衬地位调整为指导企业生产的主导地位，用市场指导生产。改制前的1991年，全公司销售洗衣机、燃气热水器63.1万台，产销率为96.4%；1994年全公司年销售洗衣机149.24万台，产销率达到100.33%，三年增长1.36倍。

实行快速反应，优化产品结构。市场导向的建立，促进了产品结构的调整。过去产品开发部门是按部就班地实施新产品开发计划，而市场需求的变化和国内外同类产品的更新又往往打破这个计划。为了从根本上改变这种被动局面，公司在产品开发部门组建了两支队伍：一支队伍立足于发展后劲产品，重点研究、设计具有九十年代国际先进水平的产品（诸如模糊控制全自动洗衣机、遥控式燃气热水器等）；另一支队伍根据市场需求的变化，优化现有产品结构。近年来，公司根据消费者需求，先后推出了4公斤、5公斤系列大容量双桶洗衣机、豪华型静音全自动洗衣机系列和9升燃气快速热水器等，取得了较好的经济效益。

坚持以销定产，实现产销结合。这些年，公司实行了以市场需求为主的生产计划新体制。这个体制的核心是：生产品种以消费者爱好为主，产品开发与批量生产相配套；生产数量以销售能力为主，销售计划与生产计划相配套；生产进度以供求关系为主，生产能力与市场需求相配套。由于生产立足于市场，企业的生产能力得到了最大程度的发挥。1994年，公司洗衣机的实际产量超过了设计能力近四成，生产燃气热水器的合资企业当年投产、当年产生效益，去年投产5个月就取得净利润680多万元。

人员组合坚持双向选择  建立起优胜劣汰的劳动用工制度

观念上突破。在进行劳动用工制度改革时，首先打破了干部、职工头脑中长期形成的“铁饭碗”、“铁交椅”观念，用劳动合同法律的制约性和严肃性、岗位技能要求的选择性和竞争性、劳动力流动的需要性和迫切性教育职工，使广大职工认识到：能上不能下、能进不能出的劳动用工制度已经成为过去，而竞争上岗则是一种不可回避的现实，从而使知识更新、技能提高、一专多能成为绝大多数职工的自觉愿望和自发行动。目前，公司有三分之一以上的职工自觉参加了各类专业或非专业培训。

实施中稳妥。在具体实施全员劳动合同制和上岗合同制过程中采取了既积极又稳妥的办法，做到先试点、后推广；先教育、后签约；先明理、后落聘，使上岗者积极性高涨，落聘者也有人关心，思想情绪稳定。三年来，公司有98.7%的职工走上了合适的工作岗位，先后有330名职工下岗或转岗。对下岗职工，公司主动给予关心，及时向他们提供岗位需求信息，鼓励他们走上新的岗位。与此同时，公司又积极向社会吸收了各类专业人才223名，充实了技术、管理队伍，企业内外劳动力开始了真正的流动。

处理上慎重。对下岗职工，特别是对那些计划解除劳动合同的职工，在处理上持慎重态度，做到事实成立、理由充分、条件成熟、本人接受，在维护劳动合同和上岗合同严肃性的前提下，处理好每一份解聘合同的善后工作。1992年底，公司首次清退了20名长期无故旷工或严重违反劳动纪律、损害企业形象的职工，以后又先后解聘了46名，解聘和清退人数占职工总数的2.2%。由于事先工作细致，实际处理慎重，所以没有发生一起抵触事件。

结构调整坚持科技领先  建立起以人为本的科技开发体制

科技领先，首先必须重视和发挥科学技术在企业发展中的作用。通过不断开发新产品、应用新技术，使企业取得新的效益、得到新的发展。为了实现这这一目标，公司调整了技术部门的设置，将技术开发和技术管理相对分离，通过建立“四位一体”（技术情报、市场调研、产品设计、产品试制）的技术开发部，强化开发功能，减少管理层次，使科技人员的主力和精力集中到新产品、新技术的开发、应用中去。

要使科学技术成为第一生产力，关键在于人。在建立新的科技开发机制过程中公司十分注意人的组合，发挥人的作用。为了把有不同特长、不同职称的科技人员有机地组合起来，公司实行了以主任设计师为主体的项目承包责任制，根据不同项目、不同要求，由主任设计师来挑选和组织项目组人员，科技人员也有挑选项目组的权力。这种既有民主又有集中的双向选择，既满足了项目开展的需要，又兼顾到项目全过程各方面的横向联系，从而有效地减少了不必要的内耗，提高了工作效率。1992～1994年，公司共开发了11个新品种，并且在开发的档次、门类和数量上取得了三大突破：在产品档次方面，洗衣机已经从普通型向智能化方向发展。在产品门类方面，洗衣机向滚桶式延伸，热水器向电热式延伸，燃气具向高档灶具方向延伸，延伸产品也已完成设计、出样工作。在开发数量方面迈出了新步子，每年开发新产品总量将从过去的2～3个增加到5个，增强了公司的市场应变能力，保持了水仙产品的市场领先地位。

（摘自《上海财税》1995年第5期）