考察报告

温州改革经验值得借鉴

宝钢集体办  王凯安

    由上海市集体工业经济研究会等单位组织的赴温州考察团一行32人，于7月27至

30日在温州学习考察了二个企业，并听取温州市体改委、企管协会及东方集团的介绍，大

家深受启发，深感温州改革在全国是领先的，温州的区域经济充满了生机和活力，温州的

改革经验值得很好学习、借鉴。

  一、第一次创业兜成资本原始积累

    党的十一届三中全会之后至1992年的14年中，是温州的第一次创业。温州人民凭

着勤劳智慧及“敢为天下先”的精神，走出一条颇具特色的经济发展路子，完成了资本原

始积累，民间积累资本合计超过100多亿元。他们主要经验是：

    1．坚持从实际出发，寻找中央精神与温州实际的最佳结合点。温州市委、市政府认为发展社会主义经济，要抱“不唯上、不唯书、只唯实”的态度，大胆创新，勇于实践。对待上级制定的文件是应该执行的，但这些文件是根据全局制定的，并没有也不可能把各地的特殊情况统统包括进去。因此，需要各地结合自己的情况，创造性地予以执行。温州从近二十年改革开放的实践中体会到，要寻找最佳结合点必须做到“四察”：一是体察上情。就是吃透上级精神。二是观察民情。调查研究，了解实际情况是观察民情的重要手段。其标准要看人民赞成不赞成，拥护不拥护，满意不满意。三是明察实情。以“三个有利于”为标准，创造性地执行政策。四是考察外情。不夜郎自大，每年组织一定规模的人员外出考察，吸收外地可以利用的经验，使温州经济形成“杂交优势”。

    在巩固发展公有制经济的同时，鼓励多种经济成份一起上，使个体、私营、股份合作

经济得到充分发展，形成了温州鲜明的区域经济特色。他们认为国有不一定只能国营，国

有经济也可采取多种经营方式。对群众在实践中的创造，各级党政领导给予肯定、扶持和

推广，他们做到：(1)敢于实践不争论；(2)敢于突破不守旧；(3)敢于支持不扼杀。

    2．尊重价值规律，充分发挥市场机制在配置资源中的基础性作用，实现了资金、资

源、人才等生产要素的最佳配置。

    3．坚持先放后导的方针，善于在发展中完善管理、规范市场行为。市场经济发展初始

阶段，想不出乱于不可能，温州人说；“不能倒脏水把孩子也倒了。”只有在发展中加强管

理，兴利除弊。

    4．尊重群众首创精神，使人民成为改革、创业的主休。

    二、第二次创业把温州建成科技先进、交通发达、内外开放、文明富裕的现代化工业、

商贸、港口的国际城市

    二次创业是以抓改革、抓管理、抓科技为动力，以科教兴市、质量立市，依法治市。力争到本世纪末实现温州第二次飞跃，即经济保持15％的递增，经济素质明显提高，形成较

强区域优势，提前达到小康水平(人均生活费达6500元)。

    为了实现二次创业的目标，要完成六个转变：

    1．在经济运行机制上，形成以市场为导向的新体制、新机制。

    2．在改革上，要从单项、局部改革转向配套整体改革，建立市场经济的管理体制。

    3．在经济发展路子上，走低投入、高产出、高效益、快积累的经济发展路子。

    4．在生产力的布局上，充分发挥中心城市的辐射作用，形成新的经济区域。

  5.在企业改革目标上，寻找最佳公有制实现形式，从根本上解决国有企业机制不活

的问题，促进经营机制转换。

    6．在政府经济管理职能上，转到宏观调控，搞好服务，培育市场，做到管理市场化、规

范化、法制化。

    三、温州经济体制的特色

    1．股份合作制经济成为国民经济的骨干。

    温州第一家股份合作制企业苍南啤酒厂建于1985年10月，1986年底全市已达1．4

万家，1993年发展到3．6万家，现有4万多家。

    1987年温州市发了第一个有关股份合作制的文件，以后不断完善及规范。先后发了

七个有关文件，从而创造了股份合作制经济健康发展的政策环境。目前又出现了向公司

制转轨的趋势。1995年已有200家股份合作制企业转为有限责任公司或股份有限公司，

有6家转为集团。

    股份合作制企业因为产权主体多元化，合作要素多样化，管理决策民主化，分配机制

双重化，组建工作程序化，使企业得到很好的发展。

    目前温州在实行股份合作制的实践中注意解决好如下问题：

    (1)有些企业把实行股份合作制作为单纯为职工谋福利，出现了“改了体制，未转机

制”，存在“厂长怕失权，职工怕失利，主管部门怕失统”的状况。温州解决的办法是：组织

干部培训班，进行学习、参观，系统掌握股份合作制的理论和政策，同时树立典型，组织交

流，提高认识，增强自觉性。

    (2)克服资产评估中“难点”，搞好股权设置，

    ①把企业存量资产划出20～40％，根据职工工龄、工资、技术、职务、贡献等条件量化

到职工名下，作为分红依据。

    ②资产偏大的企业：一是切出一块，以贷款方式分配给职工，签定协议；二是置换一

块，“赊购”给职工，分期从分红中扣，一次付清可优惠10—20％。

    2．公有制为主体，多种经济成分并存。

    3．市场经济成为经济发展的推动力，哪里有市场，哪里就有温州人，使温州经济每年

保持30％的经济增长率。

    4．社会投入成为城市建设的主渠道，真正是人民城市人民建。

    5．小城镇是温州经济增长的重要支柱。

    四、东方集团的成功证明国有企业肯定是可以搞好的

    东方集团(即浙江东日)是全国优秀国有企业，总经理滕增寿同志是全国十大优秀企

业家，东方集团从一个年年亏损的玻璃钢建材厂经过七年时间发展成有16家子公司，21

亿元固定资产，年产值44亿元的上市公司，其中两家三产企业(东方宾馆，东方灯具大市

场)，共6亿元固定资产，4000多人，产值18亿元，利税8000多万元，利润5000多万元，

今年上半年增长了36％。

    东方集团通过改革走出了新路子，他们主要解决两大问题，一是人，二是市场。

。’  1．做好人的工作，在三方面下苦功夫。

    (1)提高当家人的素质和加强领导班子建设，这是最主要的。当家人要永葆共产党员

本色，经得起考验。这是决定企业兴衰的根本条件。滕增寿同志以身作则，处处以模范作用

教育人、感召人，他的治厂格言是：“治厂先治人，治人先治己”。他的言行准则是：“干有劲，

言有理，利要让，难要抢，带头干。”金钱面前不变心，美色面前不动情。”十几年来，他每天三顿饭在厂里吃，从不陪客吃饭，从不拿奖金，从未分过房。他以大公无私的精神和力量

来抵制腐败，从而促使企业顺利发展。他带领的整个班子在七年中从没有人在政治及经济

问题上犯错误。

    (2)加强职工的凝聚力。东方集团全心全意依靠职工，充分发挥广大职工的首创精神，

鼓励职工为企业发展贡献自己的聪明才智，这是企业发展的力量源泉。他们的做法是：抓

教育，树理想，抓企业文化，抓生活福利。

    (3)用好人才。他用人的办法是：用对才华、用足能量，按功重赏。·

    东方集团没有下岗职工，只有转岗分流，凡是转岗的先培训后上岗。

    2．建立立体型的走向市场的企业，做到市场化、系列化、多样化。

    东方集团在发展中善于借助外界的力量，(1)兼并亏损厂，利用其优势，(2)借全国

及国际上的优势，(3)借个体私营力量来发展立体型企业。如组建全国最大的灯具市场，招

私营企业600多家，现每年利税达6000多万元。以国有企业的优势带动私企的发展，国有

企业发展，私人企业发财。

    东方集团在开发新产品上，面向未来，在国内领先。如下属的钢管厂产品是用玻璃纤

维加工的，管于重量轻、强度高、运输方便，耐腐蚀，安装方便。生产线全自动化，职工只有160人，四班三运转，他们严格管理，降低成本，同时他们的产品根据客户要求来确定规

格、硬度、压力，因此成为市场的抢手货。

    由于抓住了人和市场，使东方集团稳步前进，成为温州乃至全国的一面旗帜。

    五、人本集团以人为本，以质兴企，以法治企成为私营企业的楷模

    人本集团前身是1990年创建的温州轴承厂，生产家电轴承产品。企业由4个股东每

人出资400多元起家，现已有资产2000多万元，员工1300多人。目前轴承已销售到日本

等国，在全国同行业中名列第一，产品达到国际先进水平。人本集团为何有此业绩呢?

    (一)以人为本。人是企业生存之本，是最宝贵财富。人本管理的内涵之一是企业内真

正实行公开招聘、竞争上岗和民主管理。人员招聘，选择到全国艰苦老区去招高中生做技

术工人、技术干部亦到各地大学生中招聘，经军训、岗前培训六个月后，才能竞争上岗，做

到“能者上、平者让、庸者下”。有些股东让出了管理岗位当科员，让能人做副总经理、党支

部书记等。企业还规定子女及配偶不能在同一企业中，因此董事长的孩子宁可失业在家

也不到人本集团来工作。任何岗位都是竞争上岗的，由群众打分，最后由管委会决定，有

效地避免一些私人企业因管理家族化、血缘化而产生的一系列矛盾，保证企业健康发展。

    人本管理内涵之二是员工参股做主人。持原始股的四位股东将45％股份无偿让出，

由持股会掌管，分成三块，1／3职工出钱买，1／3按份共有，量化到人头，1／3储备基金(留

给以后进企业的职32)。持股会代表作为大股东进入董事会，共同参与决策、监督，增加了

企业决策管理的科学性。

    (二)以法治厂。企业的管理体制按公司法严格设置，法人治理结构健全，股东大会下

成立董事会、立章会(员工代表参加)制定企业的各项规章制度。企业制定的法规有100

多条大的条款，1000多条小的条款，包括厕所用纸超标也要罚款。任何人不能在上班时

间开会等，违反者严罚，一次，一位安徽员工回老家，打电话来说家中亲人病故，紧急向单

位借款，部门领导只好召集有关人员研究，但因违犯了上班时间开会的规定，虽然只用了

五分钟，还是扣了半个月的奖金。“制度老大，厂长老二”，是人本管理的“口头禅”。一切管

理都上升为制度化管理，这是人本管理快速发展进入国际标准化轨道的奥秘。

  ·(三)以质兴企。有质量就有市场，质量就是未来。为此企业于1995年引进IS09000

质量体系。由于抓高质量，轴承出口日本被免检，日本产品想打入中国顶替人本集团产品，

经二个月的竞争最后退出市场。在企业中要求废品全部销毁，决不能出厂。人本集团认为

产品要想有销售市场，必须是国际一流产品。目前人本集团的产品已销往十几个国家。

    人本集团由于体制、资本结构合理，组织结构上学习国外先进管理模式，成立人本生

产基地，专管生产；管理层分七个部，分管生产、财务、技术、人事、工程、行政、检监，实施资本运作、产业发展和集团发展的战略。这种先进科学的管理模式，使人本集团充满生机及活力，成为私企之中的楷模。