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温州改革经验值得借鉴
发行时间:1998-10-20
网站编辑:王凯安
来源:研究所

考察报告

温州改革经验值得借鉴

宝钢集体办  王凯安

    由上海市集体工业经济研究会等单位组织的赴温州考察团一行32人,于7月27至

30日在温州学习考察了二个企业,并听取温州市体改委、企管协会及东方集团的介绍,大

家深受启发,深感温州改革在全国是领先的,温州的区域经济充满了生机和活力,温州的

改革经验值得很好学习、借鉴。

  一、第一次创业兜成资本原始积累

    党的十一届三中全会之后至1992年的14年中,是温州的第一次创业。温州人民凭

着勤劳智慧及“敢为天下先”的精神,走出一条颇具特色的经济发展路子,完成了资本原

始积累,民间积累资本合计超过100多亿元。他们主要经验是:

    1.坚持从实际出发,寻找中央精神与温州实际的最佳结合点。温州市委、市政府认为发展社会主义经济,要抱“不唯上、不唯书、只唯实”的态度,大胆创新,勇于实践。对待上级制定的文件是应该执行的,但这些文件是根据全局制定的,并没有也不可能把各地的特殊情况统统包括进去。因此,需要各地结合自己的情况,创造性地予以执行。温州从近二十年改革开放的实践中体会到,要寻找最佳结合点必须做到“四察”:一是体察上情。就是吃透上级精神。二是观察民情。调查研究,了解实际情况是观察民情的重要手段。其标准要看人民赞成不赞成,拥护不拥护,满意不满意。三是明察实情。以“三个有利于”为标准,创造性地执行政策。四是考察外情。不夜郎自大,每年组织一定规模的人员外出考察,吸收外地可以利用的经验,使温州经济形成“杂交优势”。

    在巩固发展公有制经济的同时,鼓励多种经济成份一起上,使个体、私营、股份合作

经济得到充分发展,形成了温州鲜明的区域经济特色。他们认为国有不一定只能国营,国

有经济也可采取多种经营方式。对群众在实践中的创造,各级党政领导给予肯定、扶持和

推广,他们做到:(1)敢于实践不争论;(2)敢于突破不守旧;(3)敢于支持不扼杀。

    2.尊重价值规律,充分发挥市场机制在配置资源中的基础性作用,实现了资金、资

源、人才等生产要素的最佳配置。

    3.坚持先放后导的方针,善于在发展中完善管理、规范市场行为。市场经济发展初始

阶段,想不出乱于不可能,温州人说;“不能倒脏水把孩子也倒了。”只有在发展中加强管

理,兴利除弊。

    4.尊重群众首创精神,使人民成为改革、创业的主休。

    二、第二次创业把温州建成科技先进、交通发达、内外开放、文明富裕的现代化工业、

商贸、港口的国际城市

    二次创业是以抓改革、抓管理、抓科技为动力,以科教兴市、质量立市,依法治市。力争到本世纪末实现温州第二次飞跃,即经济保持15%的递增,经济素质明显提高,形成较

强区域优势,提前达到小康水平(人均生活费达6500元)。

    为了实现二次创业的目标,要完成六个转变:

    1.在经济运行机制上,形成以市场为导向的新体制、新机制。

    2.在改革上,要从单项、局部改革转向配套整体改革,建立市场经济的管理体制。

    3.在经济发展路子上,走低投入、高产出、高效益、快积累的经济发展路子。

    4.在生产力的布局上,充分发挥中心城市的辐射作用,形成新的经济区域。

  5.在企业改革目标上,寻找最佳公有制实现形式,从根本上解决国有企业机制不活

的问题,促进经营机制转换。

    6.在政府经济管理职能上,转到宏观调控,搞好服务,培育市场,做到管理市场化、规

范化、法制化。

    三、温州经济体制的特色

    1.股份合作制经济成为国民经济的骨干。

    温州第一家股份合作制企业苍南啤酒厂建于1985年10月,1986年底全市已达1.4

万家,1993年发展到3.6万家,现有4万多家。

    1987年温州市发了第一个有关股份合作制的文件,以后不断完善及规范。先后发了

七个有关文件,从而创造了股份合作制经济健康发展的政策环境。目前又出现了向公司

制转轨的趋势。1995年已有200家股份合作制企业转为有限责任公司或股份有限公司,

有6家转为集团。

    股份合作制企业因为产权主体多元化,合作要素多样化,管理决策民主化,分配机制

双重化,组建工作程序化,使企业得到很好的发展。

    目前温州在实行股份合作制的实践中注意解决好如下问题:

    (1)有些企业把实行股份合作制作为单纯为职工谋福利,出现了“改了体制,未转机

制”,存在“厂长怕失权,职工怕失利,主管部门怕失统”的状况。温州解决的办法是:组织

干部培训班,进行学习、参观,系统掌握股份合作制的理论和政策,同时树立典型,组织交

流,提高认识,增强自觉性。

    (2)克服资产评估中“难点”,搞好股权设置,

    ①把企业存量资产划出20~40%,根据职工工龄、工资、技术、职务、贡献等条件量化

到职工名下,作为分红依据。

    ②资产偏大的企业:一是切出一块,以贷款方式分配给职工,签定协议;二是置换一

块,“赊购”给职工,分期从分红中扣,一次付清可优惠10—20%。

    2.公有制为主体,多种经济成分并存。

    3.市场经济成为经济发展的推动力,哪里有市场,哪里就有温州人,使温州经济每年

保持30%的经济增长率。

    4.社会投入成为城市建设的主渠道,真正是人民城市人民建。

    5.小城镇是温州经济增长的重要支柱。

    四、东方集团的成功证明国有企业肯定是可以搞好的

    东方集团(即浙江东日)是全国优秀国有企业,总经理滕增寿同志是全国十大优秀企

业家,东方集团从一个年年亏损的玻璃钢建材厂经过七年时间发展成有16家子公司,21

亿元固定资产,年产值44亿元的上市公司,其中两家三产企业(东方宾馆,东方灯具大市

场),共6亿元固定资产,4000多人,产值18亿元,利税8000多万元,利润5000多万元,

今年上半年增长了36%。

    东方集团通过改革走出了新路子,他们主要解决两大问题,一是人,二是市场。

。’  1.做好人的工作,在三方面下苦功夫。

    (1)提高当家人的素质和加强领导班子建设,这是最主要的。当家人要永葆共产党员

本色,经得起考验。这是决定企业兴衰的根本条件。滕增寿同志以身作则,处处以模范作用

教育人、感召人,他的治厂格言是:“治厂先治人,治人先治己”。他的言行准则是:“干有劲,

言有理,利要让,难要抢,带头干。”金钱面前不变心,美色面前不动情。”十几年来,他每天三顿饭在厂里吃,从不陪客吃饭,从不拿奖金,从未分过房。他以大公无私的精神和力量

来抵制腐败,从而促使企业顺利发展。他带领的整个班子在七年中从没有人在政治及经济

问题上犯错误。

    (2)加强职工的凝聚力。东方集团全心全意依靠职工,充分发挥广大职工的首创精神,

鼓励职工为企业发展贡献自己的聪明才智,这是企业发展的力量源泉。他们的做法是:抓

教育,树理想,抓企业文化,抓生活福利。

    (3)用好人才。他用人的办法是:用对才华、用足能量,按功重赏。·

    东方集团没有下岗职工,只有转岗分流,凡是转岗的先培训后上岗。

    2.建立立体型的走向市场的企业,做到市场化、系列化、多样化。

    东方集团在发展中善于借助外界的力量,(1)兼并亏损厂,利用其优势,(2)借全国

及国际上的优势,(3)借个体私营力量来发展立体型企业。如组建全国最大的灯具市场,招

私营企业600多家,现每年利税达6000多万元。以国有企业的优势带动私企的发展,国有

企业发展,私人企业发财。

    东方集团在开发新产品上,面向未来,在国内领先。如下属的钢管厂产品是用玻璃纤

维加工的,管于重量轻、强度高、运输方便,耐腐蚀,安装方便。生产线全自动化,职工只有160人,四班三运转,他们严格管理,降低成本,同时他们的产品根据客户要求来确定规

格、硬度、压力,因此成为市场的抢手货。

    由于抓住了人和市场,使东方集团稳步前进,成为温州乃至全国的一面旗帜。

    五、人本集团以人为本,以质兴企,以法治企成为私营企业的楷模

    人本集团前身是1990年创建的温州轴承厂,生产家电轴承产品。企业由4个股东每

人出资400多元起家,现已有资产2000多万元,员工1300多人。目前轴承已销售到日本

等国,在全国同行业中名列第一,产品达到国际先进水平。人本集团为何有此业绩呢?

    (一)以人为本。人是企业生存之本,是最宝贵财富。人本管理的内涵之一是企业内真

正实行公开招聘、竞争上岗和民主管理。人员招聘,选择到全国艰苦老区去招高中生做技

术工人、技术干部亦到各地大学生中招聘,经军训、岗前培训六个月后,才能竞争上岗,做

到“能者上、平者让、庸者下”。有些股东让出了管理岗位当科员,让能人做副总经理、党支

部书记等。企业还规定子女及配偶不能在同一企业中,因此董事长的孩子宁可失业在家

也不到人本集团来工作。任何岗位都是竞争上岗的,由群众打分,最后由管委会决定,有

效地避免一些私人企业因管理家族化、血缘化而产生的一系列矛盾,保证企业健康发展。

    人本管理内涵之二是员工参股做主人。持原始股的四位股东将45%股份无偿让出,

由持股会掌管,分成三块,1/3职工出钱买,1/3按份共有,量化到人头,1/3储备基金(留

给以后进企业的职32)。持股会代表作为大股东进入董事会,共同参与决策、监督,增加了

企业决策管理的科学性。

    (二)以法治厂。企业的管理体制按公司法严格设置,法人治理结构健全,股东大会下

成立董事会、立章会(员工代表参加)制定企业的各项规章制度。企业制定的法规有100

多条大的条款,1000多条小的条款,包括厕所用纸超标也要罚款。任何人不能在上班时

间开会等,违反者严罚,一次,一位安徽员工回老家,打电话来说家中亲人病故,紧急向单

位借款,部门领导只好召集有关人员研究,但因违犯了上班时间开会的规定,虽然只用了

五分钟,还是扣了半个月的奖金。“制度老大,厂长老二”,是人本管理的“口头禅”。一切管

理都上升为制度化管理,这是人本管理快速发展进入国际标准化轨道的奥秘。

  ·(三)以质兴企。有质量就有市场,质量就是未来。为此企业于1995年引进IS09000

质量体系。由于抓高质量,轴承出口日本被免检,日本产品想打入中国顶替人本集团产品,

经二个月的竞争最后退出市场。在企业中要求废品全部销毁,决不能出厂。人本集团认为

产品要想有销售市场,必须是国际一流产品。目前人本集团的产品已销往十几个国家。

    人本集团由于体制、资本结构合理,组织结构上学习国外先进管理模式,成立人本生

产基地,专管生产;管理层分七个部,分管生产、财务、技术、人事、工程、行政、检监,实施资本运作、产业发展和集团发展的战略。这种先进科学的管理模式,使人本集团充满生机及活力,成为私企之中的楷模。

温州改革经验值得借鉴
发行时间:1998-10-20
网站编辑:王凯安
  
来源:研究所

考察报告

温州改革经验值得借鉴

宝钢集体办  王凯安

    由上海市集体工业经济研究会等单位组织的赴温州考察团一行32人,于7月27至

30日在温州学习考察了二个企业,并听取温州市体改委、企管协会及东方集团的介绍,大

家深受启发,深感温州改革在全国是领先的,温州的区域经济充满了生机和活力,温州的

改革经验值得很好学习、借鉴。

  一、第一次创业兜成资本原始积累

    党的十一届三中全会之后至1992年的14年中,是温州的第一次创业。温州人民凭

着勤劳智慧及“敢为天下先”的精神,走出一条颇具特色的经济发展路子,完成了资本原

始积累,民间积累资本合计超过100多亿元。他们主要经验是:

    1.坚持从实际出发,寻找中央精神与温州实际的最佳结合点。温州市委、市政府认为发展社会主义经济,要抱“不唯上、不唯书、只唯实”的态度,大胆创新,勇于实践。对待上级制定的文件是应该执行的,但这些文件是根据全局制定的,并没有也不可能把各地的特殊情况统统包括进去。因此,需要各地结合自己的情况,创造性地予以执行。温州从近二十年改革开放的实践中体会到,要寻找最佳结合点必须做到“四察”:一是体察上情。就是吃透上级精神。二是观察民情。调查研究,了解实际情况是观察民情的重要手段。其标准要看人民赞成不赞成,拥护不拥护,满意不满意。三是明察实情。以“三个有利于”为标准,创造性地执行政策。四是考察外情。不夜郎自大,每年组织一定规模的人员外出考察,吸收外地可以利用的经验,使温州经济形成“杂交优势”。

    在巩固发展公有制经济的同时,鼓励多种经济成份一起上,使个体、私营、股份合作

经济得到充分发展,形成了温州鲜明的区域经济特色。他们认为国有不一定只能国营,国

有经济也可采取多种经营方式。对群众在实践中的创造,各级党政领导给予肯定、扶持和

推广,他们做到:(1)敢于实践不争论;(2)敢于突破不守旧;(3)敢于支持不扼杀。

    2.尊重价值规律,充分发挥市场机制在配置资源中的基础性作用,实现了资金、资

源、人才等生产要素的最佳配置。

    3.坚持先放后导的方针,善于在发展中完善管理、规范市场行为。市场经济发展初始

阶段,想不出乱于不可能,温州人说;“不能倒脏水把孩子也倒了。”只有在发展中加强管

理,兴利除弊。

    4.尊重群众首创精神,使人民成为改革、创业的主休。

    二、第二次创业把温州建成科技先进、交通发达、内外开放、文明富裕的现代化工业、

商贸、港口的国际城市

    二次创业是以抓改革、抓管理、抓科技为动力,以科教兴市、质量立市,依法治市。力争到本世纪末实现温州第二次飞跃,即经济保持15%的递增,经济素质明显提高,形成较

强区域优势,提前达到小康水平(人均生活费达6500元)。

    为了实现二次创业的目标,要完成六个转变:

    1.在经济运行机制上,形成以市场为导向的新体制、新机制。

    2.在改革上,要从单项、局部改革转向配套整体改革,建立市场经济的管理体制。

    3.在经济发展路子上,走低投入、高产出、高效益、快积累的经济发展路子。

    4.在生产力的布局上,充分发挥中心城市的辐射作用,形成新的经济区域。

  5.在企业改革目标上,寻找最佳公有制实现形式,从根本上解决国有企业机制不活

的问题,促进经营机制转换。

    6.在政府经济管理职能上,转到宏观调控,搞好服务,培育市场,做到管理市场化、规

范化、法制化。

    三、温州经济体制的特色

    1.股份合作制经济成为国民经济的骨干。

    温州第一家股份合作制企业苍南啤酒厂建于1985年10月,1986年底全市已达1.4

万家,1993年发展到3.6万家,现有4万多家。

    1987年温州市发了第一个有关股份合作制的文件,以后不断完善及规范。先后发了

七个有关文件,从而创造了股份合作制经济健康发展的政策环境。目前又出现了向公司

制转轨的趋势。1995年已有200家股份合作制企业转为有限责任公司或股份有限公司,

有6家转为集团。

    股份合作制企业因为产权主体多元化,合作要素多样化,管理决策民主化,分配机制

双重化,组建工作程序化,使企业得到很好的发展。

    目前温州在实行股份合作制的实践中注意解决好如下问题:

    (1)有些企业把实行股份合作制作为单纯为职工谋福利,出现了“改了体制,未转机

制”,存在“厂长怕失权,职工怕失利,主管部门怕失统”的状况。温州解决的办法是:组织

干部培训班,进行学习、参观,系统掌握股份合作制的理论和政策,同时树立典型,组织交

流,提高认识,增强自觉性。

    (2)克服资产评估中“难点”,搞好股权设置,

    ①把企业存量资产划出20~40%,根据职工工龄、工资、技术、职务、贡献等条件量化

到职工名下,作为分红依据。

    ②资产偏大的企业:一是切出一块,以贷款方式分配给职工,签定协议;二是置换一

块,“赊购”给职工,分期从分红中扣,一次付清可优惠10—20%。

    2.公有制为主体,多种经济成分并存。

    3.市场经济成为经济发展的推动力,哪里有市场,哪里就有温州人,使温州经济每年

保持30%的经济增长率。

    4.社会投入成为城市建设的主渠道,真正是人民城市人民建。

    5.小城镇是温州经济增长的重要支柱。

    四、东方集团的成功证明国有企业肯定是可以搞好的

    东方集团(即浙江东日)是全国优秀国有企业,总经理滕增寿同志是全国十大优秀企

业家,东方集团从一个年年亏损的玻璃钢建材厂经过七年时间发展成有16家子公司,21

亿元固定资产,年产值44亿元的上市公司,其中两家三产企业(东方宾馆,东方灯具大市

场),共6亿元固定资产,4000多人,产值18亿元,利税8000多万元,利润5000多万元,

今年上半年增长了36%。

    东方集团通过改革走出了新路子,他们主要解决两大问题,一是人,二是市场。

。’  1.做好人的工作,在三方面下苦功夫。

    (1)提高当家人的素质和加强领导班子建设,这是最主要的。当家人要永葆共产党员

本色,经得起考验。这是决定企业兴衰的根本条件。滕增寿同志以身作则,处处以模范作用

教育人、感召人,他的治厂格言是:“治厂先治人,治人先治己”。他的言行准则是:“干有劲,

言有理,利要让,难要抢,带头干。”金钱面前不变心,美色面前不动情。”十几年来,他每天三顿饭在厂里吃,从不陪客吃饭,从不拿奖金,从未分过房。他以大公无私的精神和力量

来抵制腐败,从而促使企业顺利发展。他带领的整个班子在七年中从没有人在政治及经济

问题上犯错误。

    (2)加强职工的凝聚力。东方集团全心全意依靠职工,充分发挥广大职工的首创精神,

鼓励职工为企业发展贡献自己的聪明才智,这是企业发展的力量源泉。他们的做法是:抓

教育,树理想,抓企业文化,抓生活福利。

    (3)用好人才。他用人的办法是:用对才华、用足能量,按功重赏。·

    东方集团没有下岗职工,只有转岗分流,凡是转岗的先培训后上岗。

    2.建立立体型的走向市场的企业,做到市场化、系列化、多样化。

    东方集团在发展中善于借助外界的力量,(1)兼并亏损厂,利用其优势,(2)借全国

及国际上的优势,(3)借个体私营力量来发展立体型企业。如组建全国最大的灯具市场,招

私营企业600多家,现每年利税达6000多万元。以国有企业的优势带动私企的发展,国有

企业发展,私人企业发财。

    东方集团在开发新产品上,面向未来,在国内领先。如下属的钢管厂产品是用玻璃纤

维加工的,管于重量轻、强度高、运输方便,耐腐蚀,安装方便。生产线全自动化,职工只有160人,四班三运转,他们严格管理,降低成本,同时他们的产品根据客户要求来确定规

格、硬度、压力,因此成为市场的抢手货。

    由于抓住了人和市场,使东方集团稳步前进,成为温州乃至全国的一面旗帜。

    五、人本集团以人为本,以质兴企,以法治企成为私营企业的楷模

    人本集团前身是1990年创建的温州轴承厂,生产家电轴承产品。企业由4个股东每

人出资400多元起家,现已有资产2000多万元,员工1300多人。目前轴承已销售到日本

等国,在全国同行业中名列第一,产品达到国际先进水平。人本集团为何有此业绩呢?

    (一)以人为本。人是企业生存之本,是最宝贵财富。人本管理的内涵之一是企业内真

正实行公开招聘、竞争上岗和民主管理。人员招聘,选择到全国艰苦老区去招高中生做技

术工人、技术干部亦到各地大学生中招聘,经军训、岗前培训六个月后,才能竞争上岗,做

到“能者上、平者让、庸者下”。有些股东让出了管理岗位当科员,让能人做副总经理、党支

部书记等。企业还规定子女及配偶不能在同一企业中,因此董事长的孩子宁可失业在家

也不到人本集团来工作。任何岗位都是竞争上岗的,由群众打分,最后由管委会决定,有

效地避免一些私人企业因管理家族化、血缘化而产生的一系列矛盾,保证企业健康发展。

    人本管理内涵之二是员工参股做主人。持原始股的四位股东将45%股份无偿让出,

由持股会掌管,分成三块,1/3职工出钱买,1/3按份共有,量化到人头,1/3储备基金(留

给以后进企业的职32)。持股会代表作为大股东进入董事会,共同参与决策、监督,增加了

企业决策管理的科学性。

    (二)以法治厂。企业的管理体制按公司法严格设置,法人治理结构健全,股东大会下

成立董事会、立章会(员工代表参加)制定企业的各项规章制度。企业制定的法规有100

多条大的条款,1000多条小的条款,包括厕所用纸超标也要罚款。任何人不能在上班时

间开会等,违反者严罚,一次,一位安徽员工回老家,打电话来说家中亲人病故,紧急向单

位借款,部门领导只好召集有关人员研究,但因违犯了上班时间开会的规定,虽然只用了

五分钟,还是扣了半个月的奖金。“制度老大,厂长老二”,是人本管理的“口头禅”。一切管

理都上升为制度化管理,这是人本管理快速发展进入国际标准化轨道的奥秘。

  ·(三)以质兴企。有质量就有市场,质量就是未来。为此企业于1995年引进IS09000

质量体系。由于抓高质量,轴承出口日本被免检,日本产品想打入中国顶替人本集团产品,

经二个月的竞争最后退出市场。在企业中要求废品全部销毁,决不能出厂。人本集团认为

产品要想有销售市场,必须是国际一流产品。目前人本集团的产品已销往十几个国家。

    人本集团由于体制、资本结构合理,组织结构上学习国外先进管理模式,成立人本生

产基地,专管生产;管理层分七个部,分管生产、财务、技术、人事、工程、行政、检监,实施资本运作、产业发展和集团发展的战略。这种先进科学的管理模式,使人本集团充满生机及活力,成为私企之中的楷模。