优化资产存量是搞活企业的一条新路

上海家具总公司

    1993年是家具行业摆脱困境、奋力爬坡的一年。为了寻找新的转机，重振家具行业雄

风，一年来，我们充分发挥行业55万M’的占地面积、200多万M‘的厂房面积、总资产

4．9亿元这得天独厚的优势，在“盘活”上出思路，在“存量”上做文章，紧紧抓住资产优化与企业、产业结构调整的最佳结合点，利用级差地租效益，加快企业改造，加速新生长点的形成与发展，取得了明显的成效，1993年，行业结束了生产连续三年下降、效益连续六年

滑坡的被动局面，各项主要经济指标出现了优化资产存量是搞活企业的一条新路同向增长的好势头，产值、销售、利税和利润比上年分别增长9％、21％、63％和101％，产销结合率达到102％，销售增幅大于产值增幅，利税增幅大于产值、销售增幅，经济效益翻了一番．

    一、利用级差地租，动了一家店救了二爿厂

    位于南京东路的百年老店——上海家具店，营业面积1000M‘，年利润300余万元。为

使这块资产存量发挥黄金地段最佳效应，我们跳出了行业、商业界限，与凯凯实业公司合

作经营服装、皮革、餐饮、娱乐业，利润成培上升，从而使行业得到了一块企业改造急需的

资金。

    去年，我们在实施企业结构调整中，对江南、卫新两家重点亏损企业作了分析。卫新、

江南两个厂明亏隐亏数分别高达600多万元和400多万元，问题的症结在于产品“一老三

低”，管理混乱，导致长期亏损，资产存量白白流失。为盘活这两个厂的存量资产，总公司敢

于吃亏损企业，作出了兼并的决策，形成了“江南”“卫新”二大工程，大力促进亏损企业

与优势企业通过兼并形式得到起死回生。我们把上海家具店取得的400万元资金投入这

二家亏损企业的发展上，使企业逐步恢复了“元气”，走出了“沼泽地”。

    江南工程：经过4个月的艰苦工作，企业资产存量逐步开始优化：全面理顺了厂部与

三产利益倒挂问题，七个门市部消化70多个劳动力，利润有上交；开设了木家具、软体家

具、喷胶棉、服装加工四条流水线；组建了丝贝雪公司、江申家具厂和江南销售中心等经

济实体；利用外来资金开发江南商办综合楼。去年，江南厂狠抓落实，每项工作都很有起

色，一年就实现了扭亏，结束了10个月产值、销售为零的纪录。

    卫新工程：充分利用厂房优势，开设了1200M‘的家具商厦；中外合资上海钢山办公

用品有限公司开始组织小批量生产；皮革服装着手上马，新成灯具厂正在向风险承包方

向延伸；卫新物资机电公司将取代原日用百货经销部。现在，卫新厂已容纳了14家多种

经济成份并存的经济实体，通过对分立出来的10多个单体，分而治之的办法，来做好资

产存量优化文章，逐步使企业摆脱困境，得到新的发展。

    二、调整生产布局，走了一步棋活了三条路

    地处南京西路电视台对面的弄堂小厂——上海沙发厂，占地面积仅1000M2，处在

四周居民区内，生产、储存、办公等全部挤在一幢二层楼的老厂房里，车间、过道、楼梯上

到处堆放着海棉和布料，厂区环境相当零乱，平时货物进出极不方便，职工苦不堪言，居民

怨声载道。由于上沙厂地处市中心区，根据市政总体规划，属于7．5平方公里的拔点迁建

户，企业想搬没有地方搬，也没有这笔资金用于生产基地转移，

    总公司党政领导对上沙厂的何去何从经过反复论证，最终达成共识：打“时间差”，

实行迁厂开店。将上沙厂并入公司实体后，迅速变工业用房为商业用房，发挥黄金地段级

差效应。

    兼并了受场地限制、无发展前景的上沙厂后，总公司投入资金400万元，用于生产转

移，原址改造。这一调整举措，至少走活了三条路：

    第一条路：上沙厂落户于业内友谊木器厂的7亩空地上，新建三幢共6000M2独立

的标准厂房，扩大了生产场地，既为该厂扩大再生产创造了物质条件，又使友谊厂的资产

存量得到了优化和利用。上沙厂努力使生产、搬场两不误，仅用了一个月时间完成了搬迁

任务，去年，产值完成1252万元，实现利润111万元，同比分别上升57％和39．3％。

    第二条路；上沙厂原址经过40天快速改建后，与毗邻的老牌名店精艺家具店东西联

动，成为上下两层、营业面积达1400M2的精艺家具商厦。1993年10月开张后，销售额月

月创新纪录，仅12月份一个月营业额突破600万元，相当于精艺店的8个月的销售收

入。据统计：两店共计完成销售收入1739.5万元，实现利润80万元，与九二年相比分别

上升85.3％和45．4％。

    第三条路：上沙厂生产基地转移后，厂领导着手将大田路400M’的仓库这块存量资

产，作为大力开发第三产业的基地。利用“三色牌”的名牌效应，开办了厂中厂——三色沙

发厂，通过划小单体承包的形式来盘活资产存量。去年，厂部对三色沙发厂确定15万承

包基数，实际创效益47．7万元，使原来二年长草的资产存量，产生了可观的经济效益。

    三、抓住辟路机遇，发展规模经济，盘活资产存量

    过去，华东木器厂生产在关港，大本营在南丹路，由于遥控指挥，二产上不去，三产更

难发展。去年，经过调整班子后，厂党政领导思路宽、工作实，抓住了南丹路市政辟路的机

遇，主动实施生产基地转移，在关港的21亩土地上发展规模经济，腾出南丹路厂房，大力

发展第三产业，使得主副业健康发展。

    华东厂主动退出中心区，进入外围，着手做好三件实事；一是投资60万元，建造三只

真空液压干燥窑，大大提高了木材的干燥能力；二是投入资金10万元，对花锯车间进行

技术更新改造，形成从园木进厂到成品出厂的格局，从而降低了生产成本，三是投资100

万元，对南丹路原油漆仓库进行门面房装修．使关港、南丹路二大块资产存量都盘活了。

    关港；以生产宾馆套房家具为主，充分利用技术设计优势，将“毛全泰”品牌家具打入

市场，瞄准高能级产品，让出低档产品市场，大力开发宾馆、儿童床二大类新品出口，提高

国际市场竞争能力。去年，出口交货值同比增长51．8％，成为向外向型经济发展比较扎实

的企业。

    南丹路：拓宽室内装修装潢业务，成立了华东实业公司；利用国外资金、技术进行嫁接

改造，发展子中外合资利华橱具有限公司，与销售公司联合开办了新春林家具店。这样，华

东厂通过发展第三产业，壮大经济实力有了可靠的物质基础。

    四、用足用活政策，“东进西出”资产存量增值

    曙光家具塑料厂不满足小打小闹，以开发浦东为契机，实施“东进西出”发展战略，根

据四平路侨房集中的特点，将生产基地转移浦东，带动产业结构大调整，内部机制大转

换。曙光厂投入资金300多万元，对浦东分厂21亩土地、400多M‘的厂房进行了改造，扩

大了生产规模，通过浦东浦西的经济效益转换后，减少了税负，发挥了浦东优惠政策的最

大效益。一方面东进浦东后把主业“蛋糕”继续做大，增加了塑料脚浴盆、建筑模壳，教具

的批量产出，使浦东块的资产存量升值，另一方面原址开发房地产，与国内外客商洽谈开

办娱乐、餐饮、住宿、贸易为一体的高档综合性商城，使浦西这块资产存量得到优化。

    利民家具厂拨点迁建朱行后，1988年起效益严重滑坡，直至成为亏损企业，处境相当

困难。去年，局系统上海铰链厂因市政土地批租，急需生产用房，经局有关方面介绍，促成

了利民厂与铰链厂达成了系统内产权转让的协议。总公司领导根据有关政策，就资金投向

问题与利民厂党政班子对思路、议决策。该厂提出了1993年至1995年行政计划实施大

纲，围绕大调整、大转移、大投入、大产出，着力做好两项工作：一是建一个市区办公中心、

两个商场，巩固三个门市部；二是发展华浦、朱行、桃浦三个生产基地，重造一个新利民

厂，并通过业内外各种途径，把主业搞实、机制搞活。去年，利民厂抓住了机遇，通过产权

转让摆脱了困境，企业出现了新转机。1993年产值、销售同比分别增长39．5％和

88．5％，由年亏损180万元变为盈利2．79万元。