深化企业改革

革故鼎新  锐意进取

——“内协”管理模式的探索与实践

宝钢集团企业开发总公司副总经理  沈耐官

    宝钢，是我国特大型的现代化钢铁联合企业，它具有生产上的高度集中和高度专业

分工的特点，这种特点，必然要求为它服务的生活后勤工作也相对集中，实行专业化管理。

建立与现代化大生产相适应的后勤管理新模式，也是宝钢与国际接轨，向世界一流企业迈

进的客观需要。1986年9月，宝钢改革了后勤工作由企业直管的传统方式，组建了宝钢

集团企业开发总公司(以下简称总公司)。宝钢的生活后勤工作，全部集中到总公司，实行

“归口管理”，不仅较好地解决了企业办社会的老大难问题，而且大大提高了企业的劳动

生产率。

  一、“内协”管理模式的形成

  宝钢“内协”管理模式是随着宝钢的工程建设、生产发展以及向世界一流目标迈进而

逐步形成和健全起来的，主要经历了三个阶段。

    第一阶段，起步阶段，在建厂初期，宝钢曾设想按照日本钢铁企业的模式，不搞“大而

全”，把职工食堂、浴室、通勤、绿化环卫等一系列生活后勤服务设施交给地方办，实行社

会化协作。1979年，宝钢曾投资l0万元，请上海市饮食公司为宝钢试办了一所食堂，要

求以“食堂的价格、饭店的质量”为职工提供服务，但是这所食堂只办了三个月就关门了。

原因是什么呢?一是商业利润与职工利益之间的矛盾。因为企业办食堂是福利型的，而社

会办食堂则是经营型的，由于饭菜价格高，职工承受不了，二是协作体制不顾。食堂归地方

领导，企业无法对其实施有效的管理，关键时候叫不应；三是食堂的工作人员要求享受宝

钢待遇，又不能满足，这又影响了炊管人员积极性的发挥。因此这所食堂就这样夭折了。再

如职工上下班的通勤车，宝钢初建时，也想实行上述方式，但由于上海市交通欠帐太多，市

公交公司运营能力有限，也无法全部承担宝钢职工的通勤任务。对于诸如此类的问题，宝

钢的高层领导认为，宝钢既要借鉴国外先进的管理经验，又不能完全照撒国外的模式。必

须从中国国情出发，按照“自己办与依靠社会办相结合，以自己办为主”的原则，一手靠厂

外“大社会”，一手抓厂内“小社会”，探索有自己特色的生活后勤管理模式。在厂外“大社

会”的建设中，宝钢拿出一定数量的投资，用于地区的学校、医院，街道、商业网点、文化体育设施等方面的建设，把凡是可以交由地方管理的后勤服务项目，移交地方管辖。对厂内

的食堂、浴室、幼儿哺乳室等职工生活后勤必不可少的设施，抓紧规则建设，使厂内“小社

会”承担起地方“大社会”所无法承担的那一部分任务，从而保证了生产准备工作的正常

运行。

    第二阶段，探索阶段。生活后勤工作主要由宝钢下属各分厂直接管理。这种管理方式

在当时为稳定职工队伍，确保宝钢一期工程“85．9”投产一次成功起到了积极的作用。但

是投产以后，各级领导的主要精力已转移到生产管理上去，这种“全管”方式已不能适应

现代化大生产的需要。1986年宝钢率先在全国冶金行业进行了管理体制的改革。在这次

改革中，把由各厂、部管理的食堂等生活后勤工作划分出来，成立企业开发总公司，由总公

司代表总厂(现改为集团公司)进行统一管理。这一重大改革举措，给宝钢的生活后勤工

作注入了新的活力和生机，使生活后勤的管理迈上了新的台阶，为以后进行更深层次的

改革奠定了基础。

    第三阶段，宝钢的生活后勤工作全部集中到总公司来统一管理。1991年下半年，在

“搞好主体，放活辅助”的思想指导下，宝钢进行了第二步管理体制改革，决定二级厂、部不设科级职能部门，行政管理职能由宝钢<集团)公司机关实行集中管理。生活后勤工作，

全部集中到总公司实行“归口管理”。至此，“内协”管理模式全部形成。

二、“内协”管理模式的基本框架

    总公司在行政关系上隶屑宝钢(集团)公司领导，与宝钢(集团)公司保持经济合同关

系，是自主经营、自负盈亏的独立法人。

    总公司的组织结构为企业联合型。按照专业化管理的原则，将下属于公司划分为四

大系统。承担六大职能。四大系统是：生活后勤系统、生产经营系统，浦东开发系统和商贸

系统。生活后勤系统，包括饮食供应公司、交通运输公司、生活福利公司，厂容绿化公司、

卫生处，这些公司分别为宝钢(集团)公司提供饮食供应、上下班交通、房产管理及住房分

配、绿化环卫和医疗保健等服务。六大职能是：(1)总后勤部——为宝钢(集团)公司提供

生活服务：(2)协力本部——为宝钢(集团)公司提供综合性的生产配套服务；(3)综合利用

的研究和管理部门——负责开发利用宝钢(集团)公司的废弃资源和第二资源；(4)集体

经济的管理部门——代表宝钢(集团)公司主管集体经济；(5)安置富余人员——接收宝钢

(集团)公司裁减下来的富余人员，负责教育、交流与安置；(6)统管民用建设——对职工住

宅和宝钢非生产性项目实行设计、施工等专业化管理。

    在运行机制上，随着改革的不断深化，生活后勤工作由服务型逐步向服务经营型过

渡，八年迈出了三大步。第一步，分离。即将生活后勤工作在管理体制上从生产厂逐步分

离出来；第二步，承包。从1988年1月到1991年底，我们同宝钢(集团)公司分灶吃

饭，采取“三包二挂”，即包任务、包质量、包管理费，工作任务完成情况与工资、奖金挂钩。

1992年至1993年6月，又签订了“三包协议”即包任务、包质量和包费用(包括企管

费)和工资总额。第三步，剥离。中共中央关于建立社会主义市场经济体制的决定发表以

后，为了缩短与国际上发达国家同类型钢铁企业的差距，宝钢(集团)公司作出了“精干主

体，放活辅助”的重大决策，生活后勤作为首批放活的单位从宝钢<集团)公司剥离出来，

经济上与宝钢(集团)公司完全脱钩，从此完全走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自

我发展的道路。

  三、“内协”管理模式的效果

  实践是检验真理的唯一标准。经过近9年的实践证明；宝钢实行“内协”管理模式方

向是正确的，操作是可行的，效果也比较明显。

    第一，“内协”管理使主体厂、部的领导从繁杂的事务堆中摆脱了出来。过去，生产和生

活两副担子常常压得二级厂、部的领导喘不过气来，他们在抓生产的同时，不得不分出一

部分精力来考虑生活后勤方面的事情。生活后勤实行集中统管后，使这一问题较好地得

到了解决。

    第二，“内协”管理有利于生活后勤工作的管理现代化。在宝钢(集团)公司向世界“五

个一流”目标迈进的同时，生活后勤服务也在逐步朝着管理现代化方向迈进，过去由于分

散管理，生活后勤工作管理现代化根本无从谈起，有时为了查找一个人的资料往往需要

花费很多时间。实行专业化管理以后，我们在职工健康状况、劳防用品的领发和住房分配

等方面应用计算机来进行管理，不仅减少了人员，而且大大提高了工作效率。

    第三，“内协”管理有利于提高整体作战能力。希腊著名学者亚里斯多德说过，“整体

的力量大于局部力量之和”。宝钢的“内协”管理也正体现了这一点。例如1987年的

“8，13”事件，当时宝钢生产的“咽喉”——原料码头被一艘外轮撞断，宝钢生产危在旦夕。

为了用最短的时间把原料码头抢修好，需要方方面面的通力合作，面生活后勤则是不可

缺少的重要一环。为此，总公司成立了后勤服务保驾班子，为各路抢修人员提供医、食、住、

行的全方位、全天候服务，为抢修作出了贡献，确保丁宝钢生产的正常进行。

    第四，‘内协”管理有利于提高企业的服务质量。质量是企业的生命。对后勤服务行

业来讲，只有以优良的服务态度、一流的服务水平和无可挑剔的服务质量才能赢得市场、创造效益。总公司成立以后，把“服务第一，开发是为厂更好的服务”作为总公司的根奉宗

旨，并逐步形成了系列服务、特色服务，使服务质量一年比一年有进步，有提高。尤其是过

去职工意见比较多的食堂、通勤车和住房等问题都得到了比较好的解决。