联社改革

解放思想探索联社改革

北京市手工业生产合作总杜

一、深化联社改革的必要性

北京市手工业生产合作总社(下称联社)是在五十年代手工业合作化高潮中应运而生的。产生于产品经济时期，长期以来与二轻行政管理部门合署办公，是所属集体企业的领导和管理机构，对集体企业实行统收统支、统负盈亏，这与当时我国计划经营的运行机制相适应，因而对集体经济的发展起到了促进作用。但是，在政社合一的体制下，联社存在着很多弊病，主要是政企不分，联社与集体企业之间的经济关系被上下级的行政领导关系所代替，行政管理的色彩比较浓，联社的职能和任务在很大程度上与二轻总公司相混淆，联社作为联合经济组织的特性和职能体现得不强。特别是改革开放以后，政府对企业简政放权，企业逐步成为相对独立的商品生产者和经营者，加上停止收取合作事业建设基金以后，联社的种种不适应之处便逐渐暴露出来，突出的矛盾是；联社的经济实力薄弱，服务手段不足，做为联社的主要职能——经济职能几乎体现不出来，联社资金沉淀，没有发挥出应有的作用，导致联社在成员企业中的凝聚力，向心力大为削弱。我们深切感到，联社在新的形势下要继续发挥其应有的作用，就必须进行改革，否则是没有出路的。几年来，我们在联社改革上做了一些积极探索。

为增强联社的经济实力和为企业服务的手段，强化联社的经济职能。1987年我们以联社资金为基础，以原来的供销公司为主体，组建了轻工集团公司。这是一个经营服务型的经济实体，除自身开展多种经营活动，又为企业组织原材料供应，帮助推销产品，提供销售窗口等服务。经过几年的发展，集团公司的实力有了很大增强，目前已初具规模，正在发挥着应有的作用。实践证明，联社办经济实体，不仅符合经济体制改革的要求，也为联社的改革探索出一条新路。

随着我国经济体制改革的不断深化，特别是邓小平同志南巡谈话发表以后，我国经济体制改革步伐加快，把企业推向市场已是大势所趋。中央和市政府把企业推向市场的政策相继出台，北京市搞企业“上船”，市各综合部门直对企业；《城镇集体所有制企业条例》发布实施后，企业遵循条例规定的原则，独立自主地进行生产经营活动。与此相适应，转变政府职能已是一个十分迫切的问题。实际上，二轻总公司的管理职能已经有所弱化。我们迫切感到总公司体制不改革、管理机制不转换，总公司就将无法适应即将面临的深刻变革。在政府行政管理部门职能要转变的形势下，联社必须抓住时机，随着二轻总公司机构的调整，管理职能的转变，继续深化自身改革，才能适应形势的要求获得生存和发展。

可以说，二轻总公司改革为联社改革提供了时机，联社改革又为总公司改革提供了条件，二者的改革应该是同步的，又是相辅相成的。所以，我们必须抓住时机，解放思想，大胆探索，从实际出发，搞好联社的改革。

二、联社改革的具体目标

根据我们的实际情况，二轻总公司与联社的改革是同步进行的。具标是走企业化的道路，即向经济实体过渡。

我们具体的设想是，按照市政府的要求，企业的需要和我们的实际条件，逐步弱化行政管理职能，强化自身的经营能力和服务职能，由管理监督型向经营服务型转换，按照“小管理”、“大经营”的格局进行改革。小管理是指在我国社会主义市场机制调节不健全的情况下，在市政府委托的范围内，代行部分政府职能，对所属企业进行管理。大经营是指大力开展集团经营。以轻工集团公司为基础组建成一个集工商、科、技、贸多种经营的综合性企业公司——轻工集团。总公司、联社、轻工集团三块牌子一套人马，合为一体，其核心部分为轻工集团公司，并以联社资产和直属单位为基础组建10余个经营实体，成为轻工集团的独立核算或不独立核算的子公司。

集团公司管理形式为管理委员会，是一级企业法人，资产所有者，是自营实体和集体资产的合法代表。在集团公司领导下的各自营实体为二级企业法人，是受集团公司委托的资产经营者，各实体自主经营、自负盈亏、不吃大锅饭。各实体创造的利润按核定的比例上交集团公司统一调配使用。

待核心层的经济实力壮大以后，可投资兴办更多的自营实体，或通过投资、参股、控股吸收更多的企业进入核心层，最终形成一个大型企业集团。轻工集团的行业管理部门受政府委托对八大行业(含下属企业)归口企业实行行政管理，并对系统内的三资企业进行管理和服务，这种管理和服务应该是有偿的。

组建轻工集团对于二轻总公司和联社的改革具有十分重要的意义：

1．通过集团公司开展工、商、科、技、贸相结合的生产经营活动，使联社的经济实力不断壮大，从而更好地发挥联社的经济职能，为企业提供多方面的服务。

2．有利于充分挖掘和发挥联社的资金、物资、土地、厂房等资源优势，使联社的潜在能量充分释放，创造出更高经济效益。

3．为联社成员企业实现经济联合创造了新的途径。集团公司根据生产经营的需要，可以吸收成员单位入股，也可以向成员单位投资控股，不断扩充集团事业，与成员企业形成新的经济联系，以替代过去的行政隶属关系。一旦上级宣布不让我们管企业了，我们的企业也不会散掉，行业优势也不会丢掉。

办好轻工集团的关键在于把自身经营活动开展起来。我们的基本条件是具备的。我们以原有的轻工集团公司为基础组建轻工集团，通过轻工集团公司去开展集团的经济活动，其有利条件有以下几个方面：

1．轻工集团公司已经过工商部门登记，取得了法人资格，有合法的营业执照，经营范围广泛，可以灵活地开展多种经营。

2．经过几年的经营，轻工集团公司已经具有一定的经营条件和经济实力，集团公司本部自有资金已达3387万元，并拥有护国寺宾馆、产品批发市场、储运公司等一批直属企业，积累了较丰富的经营和管理经验。

3．轻工集团公司与二轻总公司，联社机关存在着人员、财务、业务关系等诸方面的“天然”联系，也可以说是由总公司、联社的部分职能处室和机构演变而来的。这就使得以轻工集团公司为基础组建轻工集团有较强的可操作性。

三、改革的具体步骤

二轻总公司、联社向经济实体过渡，是一项深刻的变革，涉及到方方面面的利益和关系，操作起来有一定的难度。我们采取的方针是：积极、稳妥、创造条件，成熟一步，推进一步。改革基本上分两步：

1．精简机关机构和人员

根据机关转变职能的需要，在重新划分和确定处室职能的基础上，按照精干、高效的原则，对总公司机关现有处室和人员分步进行了调整和精简，实行了干部聘任制度。经过几个月的准备和实施，目前这项工作已基本完成。总公司机关原有30个处室，调整后，有五个处室进行了合并，6个处室作了挂靠。现在实际有19个处室。挂靠的情况是：外经处挂靠中技二轻分公司，基建处挂靠住宅办；法规处挂靠法律事务所；审计处挂靠审计事务所；老干部处挂靠老干部活动站；教育处挂靠教育培训中心。这些单位实行两块牌子，一套人马，逐步向经济实体转化。实际上这也是机关转变职能的一个重要步骤。

总公司机关原有干部、职工259人，其中处级以上干部81人。经过调整和精简后，现有202人，人员减少了22％，处级以上干部现有55人，减少了20％。未被聘用的人员都做了妥善安置，主要去向是：(1)到基层单位担任领导职务；(2)根据本人不同的专长安排到基层适当的岗位上；(3)对部分今明两年将到离退休年龄的老同志实行离岗休养；(4)自找门路调出。

机关机构调整，人员精简，实行聘任制后，促进了机关作风转变，提高了办事效率，更重要的是为总公司，联社向实体过渡创造了条件。

2．陆续组建经营实体

组建经营实体是二轻总公司，联社实现职能转变的关键一环，关系到改革的成败。我们从实际出发，本着立足自身，开拓进取，增强实力，服务企业的方针，积极创造条件，按照成熟一个组建一个的原则，分步组建经营实体。

对已经建立起来的中技二轻分公司，三产服务公司，住宅开发公司、储运公司、供销公司等进一步完善，扩大经营规模，提高经济效益，为二轻的改革提供资金，多做贡献。正在组建中的有：

(1)和轻工业部共同兴办全国轻工业名优产品交易中心。目前正在进行招商和内部装修工作。

(2)和北京市工商局合建一个中国个体大厦，包括全部配套经营项目。现正在进行土建工程。

根据我们自身的条件准备组建的有：旅游服务公司、科技开发中心、教育培训中心等。

我们还计划对处于繁华地段上的直属单位进行规划，选择一至二户进行改造，建成综合性的大型商贸中心，包括购物、餐饮、旅游，娱乐等服务设施。准备采取股份制的形式，吸收系统内外的企业、银行等单位入股，募集资金兴办。现正在组织专门班子进行调研、论证。