【经验交流】

树立明确战略思想促进经济效益提高

上海三新毛巾厂

    我们三新毛巾厂是1980年由全民改建的集体企业，现有职工595人。全厂分漂染、准备、织造、缝整四大车间，是生产提花毛巾系列产品的专业厂。1980年～1988年平均年利税均超过200万元。1989年～1991年，企业在市场疲软，能源、原材料、资金紧缺矛盾突出的困境下，树立明确的生产经营战略思想，克服重重困难。三年来，年平均利税仍达到291．04万元的好成绩。

    一、确立内外兼顾的生产

    经营战略思想

    前几年，我们三新毛巾厂的产品70％左右出口远销英国、日本、加拿大、独联体及东南亚等四十多个国家和地区，其余产品内销。从外销情况看，我们直接感受到：外销要货在季度、月度上并不均衡，品种也在不断变化，数量也有多有少，有时也要翻机转做内销。这种情况引起了我们的深思，我们觉得：即使在外销大量要货的情况下，也应该树立内外兼顾的经营战略思想，也就是在积极开发外销产品的同时，不忘开发内销产品创名牌。对于外销产品我们不仅要求职工重视外销产品的质量，而且还积极组织技术人员集体攻关，以国外同类产品为目标，大胆赶超。由于我们不甘落后，仅仅用了一年不到的时间，我们厂生产的7603高支高密提花毛巾被通过了赶超日本国同类产品的鉴定。在开发内销产品时，我们始终坚持以质量创名牌和“你无我有，你有我优”的经营策略。比如我们厂生产的“三鼎”牌提花毛巾被，一是借鉴外销产品的格调，使产品设计更趋典雅高档，受到了国内消费者的喜爱；二是对优质产品采取三定措施，即定原料、定机台、定专门挡车工，使生产的153枫叶提花毛巾被品质优良，接连不断地获得局优、市优、部优的称号。三是开展优质售后服务，建立用户档案，定期上门听取用户意见，对用户的意见和建议，我们认真研究吸取，力求使“三鼎’牌产品款色新颖，质量保证，并连续二次蝉联上海市名牌产品光荣称号，在市场上获得了一定的声誉。所以，当近年外销合同缺少的情况下，我厂将产品的70％转为内销，  虽然国内市场也不景气，  由于产品受到人民群众喜爱，不少产品在国内市场上保持了畅销的势头。我们觉得现在我们的产品在国内虽然畅销但外销市场不能丢，所以尽管外销产品创利少，我们仍然保留一部分机台生产外销产品，力求把外销市场占领住。

    二、坚持“质量第一”的经营思想

    坚持“质量第一”是我厂确定的经营思想，要把质量搞好必须长期坚持把工作做细。我厂在开展全面质量管理工作时，就经历了一个认识上不断深化、工作上不断进取的过程。由于全面质量管理是全员全过程的管理，于是，我们反复以宣传工作为导向，尽力宣传加强管理、提高产品质量的重要性，强调质量工作是企业的生命线，强调质量工作需要从每个职工做起。我们还不断在职工中开展献技献策，百日无疵、百日达标的社会主义劳动竞赛，使参赛的职工在各自的岗位上发挥最佳的操作技能；在漂、准、织，整的质量员中实行定岗定量工作日报制度；同时，厂企管办还建立了信息中心，按照TQC的要求，通过各类信息的发布传递，促使有关部门对质量引起高度重视，及时解决实际问题。为了提高产品质量，我们把实行以产品数量为主计件逐步过渡到以产品质量为主计件，使企业的产品质量始终控制在目标范围之内。

    我们认为全面质量管理工作既然是全员全过程的，抓质量时不仅要抓产品质量，还要抓工作质量，要提高人的质量意识和人的素质。于是，我们化了近二万元拍摄了“提花毛巾挡车工操作法”的录象片，用于厂内电化教育培训。在培训职工劳动技能、质量意识的同时，还实行了车间主任上岗检查制度、中层以上干部现场办公制度、全体管理人员工作实绩考核等等。这些工作的开展，促进干部改进了工作作风，也促进了管理人员较为普遍地提高了工作质量。由于全面质量管理的要求是对生产制造过程中影响质量的人、机、料、物、环“五M”因素，实行有效的控制和全方位的管理。所以，不仅要对影响产品质量的人、机、物、料进行一定的控制和管理，还要抓环境管理。为此，我们在抓现场管理工作时除建立领导班子和工作班子，认真学习，端正思想之外，还组织全体管理人员到兄弟单位学习取经，把现场管理看成是保证产品质量的重要环节。按照现场管理和老三基管理的考评标准，结合我厂现状，我们将管理工作内容分解落实到车间和部门，并要求各部门、车间制订切实可行的工作规划，结合考核制度，保证实施。还根据本厂房屋简陋，生产场所拥挤的状况，以整治环境为突破口，既整治脏乱差，使生产场所和办公室基本达到了“四面清”，并相应完善定置管理来保证产品质量，使产品质量稳定提高。

    三、开发产品要坚持适应

    性和开发性并举

    当前，内外销市场都十分严峻，给企业的生存发展带来了威胁。由于市场有时呈现结构性疲软，所以产品的适应性值得引起重视，必须注意预测市场需求，适时调整产品结构。为此，我们坚持适应性、开发性并举，按照“适销的上批量、平销的限产量、滞销的转方向、急需的快开发”的原则，积极争取做到生产一代、储备一代、开发一代。

    我们觉得市场疲软，人的思想不能疲软。为了使我厂的“三鼎”牌在激烈的市场竞争中有立足之地，使企业的销售保持正常，我们几个领导和技术科的全体同志调查市场、集思广益，积极开发市场需求的毛巾被和儿童配套巾。近年来，我们不但试制了多色毛巾被，提喷花衬里绗缝毛巾被，而且还根据市场预测，积极试制出市场需求的五尺毛巾被。通过不断地开发，有的产品受到了国内用户的欢迎，有的产品已被港商订购，有的产品获得了局百花奖。

  四、实行计件工资与企业效益挂

    钩，把职工分配搞活

    我们是集体性质的企业，实行自负盈亏，在企业职工的思想上形成了一股危机感，也带来了一股动力。1980年我们贯彻按劳分配的原则，实行了计件工资制。开始是以织造产量为主浮动，不久就增加内容与利润、创汇挂钩，并实行包产到组，质量责任到人，从而加强了经济责任，提高了广大职工的生产积极性。由于计件工资分配方案与企业的经济效益挂钩，企业效益的好坏直接影响职工的工资水平，从制度上形成了个人保班组，班组保车间，车间保全厂，全厂的效益好差体现在职工的分配之中，从而使全厂的各项技术经济指标的完成能得到可靠的保证，出现了企业内人与人之间、班与班之间、你追我赶，互相帮助，全厂一盘棋的风气逐步形成。在棉纱紧缺的时候，我们厂的干部职工以主人翁态度积极为企业想办法、动脑筋，许多不搞采购的职工都为棉纱东奔西走，在有些企业因缺少棉纱而停台的时候，我们企业没有因棉纱缺少关过一台机，同样也没有因为缺煤而停止过生产。在当前市场疲软的情况下，干部职工积极为企业的销售出谋划策，并在双增双节方面开动脑筋，仅仅攻克大纡脚这个“老大难”，  就使企业一年增加了经济效益24万元，反映出广大职工爱厂如家的向心力和凝聚力。职工积极性高涨，企业更要在力所能及的情况下，从多方面关心职工的生活。这几年，我们化去了35．31万元用于厂房改造，改善了职工的生产环境；花了68，60万元，用于设备更新，为积极开发品种创造了物质基础；花了20多万元改善了长期未能解决的职工更衣室问题；花了95．80万元福利基金解决了80多户职工的住房困难，职工普遍感到我们厂虽小，企业的质量、品种、分配工作搞好了，经济效益提高了，个人也有了奔头。