【经验交流】

全厂奋力爬坡  再展“水仙”雄风

上海洗衣机总厂

    我们上海洗衣机总广是集体所有制的大中型企业。十多年来，在市联社及有关部门的大力支持和帮助下，总厂通过技术改造、艰苦奋斗，使企业的生产规模、技术水平、产品质量、设备能力、经济效益发生了巨大变化。洗衣机的最高年产量达到了73万台。产品五次评为“部优质”，三次蝉联“市优质”，二次荣获国家“银质奖”。每年平均为国家创造产值3．1亿元，实现利税近3000万元，出口创汇400多万美元，成为拥有4个分厂、5个直属车间、3000多名职工、400多名具有专业职称的工程技术和经济管理人员，拥有5300多万元固定资产的全国轻工业骨干企业、国家二级企业、国家机电产品出口基地企业和拥有进出口自主权的自营外贸企业。但随着国内外同行业的技术进步，产品的升级换代，以及市场需求的不断变化，“水仙”雄风受到了严峻挑战。1989年下半年，突如其来的市场疲软，给总厂正常的生产经营造成了严重的困难。在1989年8月至1990年6月短短的10个月中，总厂的销售比平时下降了三分之一，生产一度被迫“开五停二”，企业的效益也相应跌到了低谷。为了克服市场疲软，重振“水仙”雄风，我们总厂从三个方面打响了攻坚战。

    一、积极调整产品结构

    总厂是国内最早生产家用洗衣机的厂家，也是规格、型号开发、生产最多的厂家。10年来，总厂先后开发、并向市场推出了单桶、  双桶、套桶3大类、  25种型号的洗衣机产品，满足了国内不同层次的消费需要。但是近年来，随着国内外洗衣机生产技术的进步和人们消费需求的变化，人们对洗衣机的大容量、全自动和清洁器具家用电器产品系列化的要求日益迫切，在购买意向上也出现了要大容量、挑全自动、想系列化的明显变化。而在1989年，当时总厂生产的水仙牌洗衣机还是以小容量、普通型为主，第二产品的开发仅仅处于酝酿阶段。生产和市场开始出现了脱节。针对这一情况，厂部领导作出了立即开发大容量、迅速优化全自动、尽快推出热水器的产品结构调整决策。围绕这“三大”目标，设计科、外贸科、工模科、生产科首先行动起来，盛夏三伏，尽管汗流浃背，但是工程技术人员还是那么认真在对国外样机进行测绘，对产品进行设计。外贸科的同志打破常规，在仅提供进口实样的情况下，就落实了外商开模，缩短了模具引进的周期。工模科和生产科在产品设计尚未全部完成的情况下，积极着手落实国内配套模具的开制和零部件加工定点。生产车间也在不影响原来产品生产计划如期完成的情况下，完成了生产线改造、职工技术培训等生产准备工作。从1989年7月厂部决定开发40S大容量洗衣机到1990年6月该产品正式投入批量生产，时间之快、质量之稳定、投产之顺利，创造了总厂建厂以来的最好成绩。水仙牌40S大容量双桶洗衣机投放市场后，立即受到了广大消费者的欢迎，1990年下半年，该产品就生产了11．2万台，为总厂创造产值6395，4万元，创造利润378．3万元。与大容量洗衣机开发相同步，总厂还着手抓了全自动洗衣机的质量优化和8升大容量燃气热水器的开发工作。针对这两个产品技术密集性强，质量可靠性和稳定性要求高的特点，组织了技术上的精兵强将，调集了管理和生产上的骨干力量逐项进行攻关。经过近一年时间的努力，  水仙牌Q23型全自动洗衣机质量稳定可靠，被评为1990年度轻工业部的优质产品。水仙牌8升燃气热水器主要技术性能指标基本达到国外同类产品水平。通过一年多时间的产品结构调整，使总厂从根本上摆脱了过去低档次、小容量、多型号的产品格局，形成了以市场适销对路的新水流、大容量洗衣机为主体，在九十年代有市场发展前景，有利于相互配套形成系列的清洁器具家用电器和燃气器具为衬托的高档次、多品种、系列化的新的产品格局。为重振水仙雄风奠定了坚实的基础。

    二、及时调整经营策略

    过去，水仙牌洗衣机一直是市场热销的畅销产品，每天销售科里客商满座，一年近3亿元的销售额，靠9个销售人员就笃定完成。从而在经营上形成了一种“朝南坐”和‘皇帝的女儿不愁嫁”的‘官商”作风。前年下半年市场突然疲软后，首当其冲压力最大的是销售科。一时间，厂里生产出来的成品源源不断地送进仓库，而商业部门来厂开票提货的数量却急剧下降，厂里生产经营、技术开发急需要资金，而商业部门却大量拖欠货款，资金短缺直接制约着企业生产经营、技术开发各项工作的正常开展，把企业带入了一个危险的境地。全厂职工在关心着销售，厂领导更是心急如焚。为了迅速扭转销售上的被动局面，厂部及时采取了四条有力措施：一是立即调集强有力的干部，加强销售科的领导力量，并成立了有利于对外搞活销售活动的专门机构——总厂销售公司，形成了内销、外贸、储运、售后服务“一条龙’的经营体制。二是两次在全总厂范围内公开招聘一批思想素质好，对外交往能力强，热心于搞销售工作的同志来充实、加强销售科的力量，使总厂销售科业务员从原来的9人增加到50多人，初步适应了市场开拓的需要。三是组成十几个促销小组，在巩固原总厂已经建立的大城市、大商店业务关系的基础上，积极开拓中小城市和有条件使用洗衣机的农村地区市场。经过全体销售人员的努力，用不到一年时间，就使总厂在全国各地的销售网点从过去的100多个扩大到500多个，使水仙牌洗衣机占全国洗衣机总销售量之比从过去的12％提高到18％，  1990年又进而提高到25％。四是在争取政策、放宽政策的同时，对销售公司进行单体承包，将销售公司完成厂部下达的实物销售量、货款回笼率、销售扣率和实现销售利润的目标要求与销售人员的奖惩挂起钩来，从而调动了广大销售人员的积极性。通过这四条有力的措施，使市场疲软后总厂的销售工作有了三大变化：一是经营作风发生了深刻变化，销售部门不再是“朝南坐”，而是把客户当作了“皇帝”；二是自销能力发生了深刻变化，销售上不再过份依赖商业大口来厂收购，而自己有能力走出去开拓市场；三是人们的观念发生了深刻变化，销售不单纯是销售科关心的事，新产品开发、质量管理、生产安排、产品定价、售前、售中、售后服务等各项工作都从有利于产品销售这一基本点出发。1989年，在市场极度疲软的情况下，总厂的实物销售量仍达到58万台，1990年回升到66万台，在全国洗衣机行业中名列前茅。

    三、调整企业经济工作的重心；由速度型转向效益型

    以往，我们为了使水仙洗衣机在市场上有较大覆盖率，在经济发展速度上化了较大力气，也形成了一定的生产规模，收到一定的经济效益。前年下半年市场疲软后，由于产量减少，扣率上升，利息增加，销售费用加大，加上外贸出口亏损、部分能源、原材料价格调整等因素，使总厂的经济效益首次出现了负增长。1989年6月底，全总厂已实现利润1598．6万元，但由于下半年受市场疲软的影响，到12月底，全总厂实现利润只有1411万元。总厂领导冷静地分析了形势和企业的现状后认为：外部恶劣的客观经济环境，是对企业内部素质的一个严峻考验，要扭转经济效益滑坡的局面，就要从企业内部调整、挖潜入手，使企业的全部经济工作转到以提高经济效益为中心的轨道上来。

    以提高经济效益为中心，总厂是围绕五个“要”宇展开的。即向适销对路产品要效益，向提高产品质量要效益，向技术进步要效益，向原材料国产化要效益，向内部强化管理要效益。40S大容量洗衣机是市场适销对路的热销产品，附加值较高，经济效益又好，于是总厂将它作为一只“双增双节”的重头产品，千方百计地提前投入批量生产，投产后又千方百计地进行增产。该产品1990年7月正式投入批量生产后，仅6个月时间就生产了11．2万多台，为总厂创造了近400万元利润。另外，总厂还通过价值工程分析方法，对101S新水流双桶洗衣机的零件逐个进行了功能分析，力争在优化的前提下加以简化，对总厂所有外发加工零部件重新进行了核价，部分外协件收回总厂自行加工；在保证整机产品性能、质量的前提下扩大使用国产化原材料的比例，仅用国产料代替进口料一项，就为企业增牧节支350万元。同时总厂还对直属车间实行了二级经济核算，对企业各项固定费用的开支进行了严格的计划控制。通过企业内部、外部“双管齐下”，技术和管理共同进步，1990年总厂“双增双节”取得了丰硕成果，全年增收节支677万多元，全总厂实现利税2658万元，名列全国洗衣机行业的首位。