【质量·品种·效益】

深化内部承包责任制推动经济效益稳步提高

上海解放塑料制品厂

上海解放塑料制品厂是拥有1500余名职工，4000多万固定资产的集体所有制大型塑料制品加工企业。近年来，随着国家经济体制改革的逐步深化，整个外部条件给企业的生产经营带来许多不利因素，如原材料紧缺、资金不足、市场疲软，等等。但我厂从不断发展和完善企业内部承包责任制，改革劳动分配制度出发，强化企业管理，调整产品结构，加快技术改造步伐，使企业提高了素质，增强了市场适应能力，经济效益稳步上升。1988年至1990年三年中，企业上了三个台阶：1988年通过国家二级企业，1989年通过国家一级企业预考评，1990年通过了国家一级企业的正式评审。我厂改革内部承包责任制的步骤和方法是先易后难，逐步铺开，以点带面，全面开花。

一、克服畏难情绪，从实践中摸索经验

1984年改革以前，我厂和社会上许多企业一样，习惯于平均主义的分配方式，认为人人有饭吃就是社会主义的优越性。因此要打破多年形成的习惯分配方式，改变“干好干坏一个样”的局面，必然会有一定的社会阻力和思想障碍。要迈好改革的第一步，首先要克服干部思想上的畏难情绪。针对干部“一怕群众不能承受，二怕分配不能兑现，三怕内部摆不平、闹矛盾”的思想，厂部采取了“三个坚持”的办法：一是坚持思想工作领先，讲清大锅饭的危害性和社会主义按劳分配原则的合理性、劳动致富的合法性；二是坚持分配方案制定的科学性，保证方案的兑现；三是坚持分配上拉开差距，一线工人奖金高于二线和科室人员，使职工的积极性充分地调动起来。

1984年我们选择了比较薄弱的部门——运输组和二车间进行改革试点。

由于我厂地处浦东高桥、原辅料和产成品均需汽车运输，承包前，运输工早上八点半上班后，吃早饭、换衣服、再装料，料未装完就要吃午餐，午餐休息后再出车，汽车过江又得排队，所以往往一天走不了一趟车。工厂要负担加班费，还要请外面运输单位托运，全年运输费用支出庞大。实行运输计件承包后，车辆司机和搬运工进行优化组合，定车定人，多劳多得，把运输队人员的全部奖金津贴换算成基本奖和超产奖，按1983年实际运输总吨位18035吨为依据，定16000吨为1984年承包基数，完成16000吨基数，每月可得基本奖每人每月12．5元，每超一吨加奖0．50元，上不封顶、下不保底，这种承包改革，取得了明显成效。如1984年7月份，运输组人员从40人减少到30人，节约劳动力12．5％，完成运输量2615．9吨，比1983年平均月装量提高74％。承包后的运输组精神面貌发生了根本变化，运输工病事假不向厂部要人，自己内部分担，运输工自觉做到早出车、勤出车，主动和渡口搞好关系，争取车辆优先过江。现在平均每车每天能跑1．5个来回，运输效率提高了200％，使工厂的产供销工作协调进行。

二车间在1984年上半年亏损6．6万元，为扭亏为盈，厂部把车间工人、供销人员、技术人员三者捆在一起进行联产承包。5个月后，该车间产量上升173％，副品率下降5．9％，成材率由78％提高到80％，在产品规格上也积极配合联系用户，增产了新的花色品种。5个月增盈8万元，也充分体现了承包的活力。

二、结合工种特点，推行全员承包

1984年试点承包取得成效后，我们将改革的步子迈得更大。针对车间和科室这两个生产和管理不同职能的特点，我们分别采取了不同的承包方式，在分配数额上不搞一刀切。

1985年对销售科实行销售额和奖金挂钩承包，使销售人员的奖金跳出一般科室的水平，拉开科室人员奖金分配差距。1986年对生产车间实行产量承包。1987年为了调整产品结构，克服产品老化，鼓励开发新产品，试行对科技人员实行产品开发项目承包。科技人员上班不出成果只拿基本工资的60％，其余40％和奖金要视科技成果大小而定。同年对车间的承包进一步完善充实，变单纯产量承包为产量效益“双承包”，即产量和工资挂钩，利润和奖金挂钩。1988年我们在科室分配上把原来的统一百分考核深化为对专业性科室、综合性科室和服务性科室的三类科室不同提奖的考核分配制度，把主要经济指标分解到各专业科室、综合性科室，分配按全厂经济效益的升降而浮动，服务性科室实行计件分配。这样，使科室人员的分配也拉开了档次。1990年根据优化劳动组合的需要，车间压缩出一批劳动力，厂部决定辞退雇用的农民合同工，而改由这部分人组成的劳动服务大队承担工厂全部搬运工作。组建初期，由于这部分职工是被车间优化出来的，有自卑感和抵触情绪，劳动积极性不高，强调自己是老弱病残，干不了重活，因此一时搬运工作陷入困境。厂内满载货物的车辆停满，但搬运工不及时搬运，影响了货物的运输。但厂部决定不迁就这种消极情绪，而坚持从改革劳动分配制度入手，整顿劳动服务大队，对劳动服务大队进行全额计件工资制，装一吨给一吨的钱，多装多得，不装货一分钱也不给。从计件工资实行以来，同是这批人，却把工厂的搬运工作搞得热气腾腾，即使快到下班时间，他们还等着即将来厂的货车，准备再装卸一车。每个搬运工月收入300-400元，工厂的搬运周期缩短，仓库堆放也规范化。1990年下半年由于市场疲软，库存积压，应收款上升，销售额下降。针对这个现状，我厂于去年8月份学习外地省市和兄弟厂的先进经验，结合我厂特点，制定了一套销售全额承包的新办法，应收款、库存实行制约分配，出差费用包干，实行5个月，使我厂销售走出了低谷，应收货款减少500万元。

三、制订考核制度，保证承包责任落实

我厂每一个承包方案的制订都有相关考核制度予以保证。车间由劳动人事科制定方案和考核，科室由企管办制定方案和考核。考核的依据就是经济承包责任制，如新产品开发科在1988年承包方案中定人数、定项目、定进度，定报酬。全科22人按计划进度完成PVC轧花片、PVC镀铝片、PVC镀铝着色及PVC／PE复合四大新产品，标准是通过鉴定并交付车间生产。全年完成，人均年奖金数为2000元，结果，年终四个新产品如期完成。经厂部考核，对有功人员进行重奖，方案完全兑现，科技人员积极性大大提高。在车间承包中，我们强调了质量在企业中的重要地位，对产品质量严格考核。技术、质管部门及总工程师对全厂产品合格率都有考核指标，因此对产品质量的管理形成了齐抓共管的格局。去年底，六车间发生了一次外销产品质量事故，经过专题分析讨论查出了原因，在制定整改办法的同时，严格按承包责任制，从正厂长到总工、技术科长、质管科长、车间主任，工艺员及当班工人都分别扣除10％～30％工资和20％～50％奖金。由于制订相关考核制度，严格考核，使承包责任落到实处，推动经济效益稳步提高。