企业兼并后带来的思考

——上海磁性材料二厂是怎样摆脱兼并后的困境的

海  明

    一、企业兼并面面观

    随着改革开放的不断深化，企业为寻求更大规模地发展生产，以满足广大人民群众的需要，都面临资金短缺，场地狭窄，管理、技术与生产人员不足的困难。特别是本市的一些集体企业，尤为资金和场地伤透脑筋。为解决这些矛盾，部份企业走了兼并的路子。

    最近，我们走访了本市一些搞了兼并的企业，发现有几种兼并的方式和特点。一是跨所制兼并，全民所有制企业兼并集体所有制企业占多数，生产经营分配等纳入全民所有制轨道，也有集体所有制企业兼并全民所有制企业的。二是兼并厂的生产管理、经济效益等普遍较好，主要缺少生产场地或设备资金，而被兼并厂则多数是微利，无利，亏损或站在破产边缘的一些企业，他们除了人员和厂房设备外，生产结构不对路，产品质量差，销售渠道不畅，处于奄奄一息状态。三是较对等的兼并，两个企业原先的生产管理销售都还不错，上级主管领导为了发展生产规模，促进产品升级换代而作出的指令性兼并，为了掩盖双方矛盾，另起一个新厂名来取代原来的两个厂名。两厂的职工包括干部不大乐意，称之为“拉郎配’。

    我们在调查后看到，除了一些被指令兼并的企业外，许多原先自愿“结合’的企业，出现了‘离婚”的现象或症兆。其原因是多方面的，有社会需求的大气候，如原先认为可大量生产的产品，遇到了市场不景气等，被兼并厂的干部职工‘戒备”心理作祟，生产管理，人员调动上产生摩擦，内耗严重，分配上产生矛盾，兼并厂的职工因一时少拿奖金，抱怨兼并不合算，被兼并厂的职工认为自己不能与兼并厂的职工同工同酬而赌气。当然还有一些环节上的问魑没有得到解决的，致使产生了与原来良好愿望相反的结果。

    当我们在走访地处近郊大场镇的上海磁性材料二厂时，却看到了他们在企业兼并后，克服各种意想不到的困难，调整产品结构，生产和销售蒸蒸日上的动人情景。

    二、上磁．C-厂的阵痛

    上海磁性材料二厂是上海仪表局主管部门经“拉郎配’的方式组成的。它的前身是局屑原件公司的红声磁性材料厂和器件公司创新电于元件厂。1980午时，红声磁性材料厂职工有320人，生产和销售形势喜人。全年的磁性材料总产量790万只，1979年(592万只)的132％，产值按1970年不变价计算为勰4万元，是1979年(480万元)的143％，实现利润1'28万元，是197年(56万元)的229％。1981年，生产销售更上一层楼，实现利润141万元。当时创新厂属微利无利企业，因两厂同处大场相距较近，为了考虑扩大磁性材料的生产规模，于1981年11月由上级部门决定将创新厂并入红声厂，后改名为上海磁性材料二厂。

    1982年是兼并后的第一年，磁性二厂承受了阵阵巨痛，生产销售从高峰跌到了低谷。全年产品销售仅235万元，只占81年的50％，而企业开支却大大增加，全厂亏损42万元，是红声厂建厂以来出现的第一次赤字。

    出现这种情况，主要有以下几个原因：

    1．这一年磁性材料市场出现意外的不景气，产品价格暴跌，

    2．兼并后，创新厂虽只调来一个副厂长，其他厂级干部调往外单位，但中层、科室一般干部却和红声厂中层、科室干部按原职务和待遇安排在一起，一下子造成管理机构体大乏力臃肿呆滞，政令多出，等于无令，

    3．创新厂职工对磁性材料生产工艺不熟练，顶岗操作后，造成产量质量下降，劳动生产率下降2．5倍：

    4．工资、福利、教育，卫生等开支直线上升。以兼并后的磁性材料二厂与原红声厂相比较，职工人数分别是538名与320名，增加68％，工资总额分别是42万元和22万元，  增加90％。

    经过阵痛后，反使全厂干部职工从前几年的陶醉中清醒了过来。他们认识到，企业兼并后，有一个相互适应和内部消化的过程。人多、场地大是一个有利因素，关键是怎样把这种有利因素转化为生产效益。

    三、调整产品结构为先导

    面临企业亏损、原产品市场不景气的困难局面，全厂职工把眼睛盯在厂领导身上，看看他们能不能拿出不同凡响的决策，带领职工们在市场上冲出一条生路。

    厂领导针对主要矛盾，作出了以调整产品结构为先导，同时理顺管理系统，完善技术网络，提高职工素质的重要决策。他们认真分析了当时的厂情，和全民所有制企业上海磁性材料厂相比，上磁二厂在厂房、设备和产品销售等方面尚有差距，要参与市场竞争，就必须打出自己特色产品这张牌。他们发现磁性塑料是市场上新兴的抢手货，但大厂因为这种产品小，一时无法顾及。他们就组织科技人员研制出彩色电视机上用的调整图形的吊角硬磁片，并及时打进市场。以后，他们又发展了共用天线用二孔，四孔磁芯等新产品，并保留生产绦纶红膜。这些产品都有广阔的市场，也给上磁二厂带来了很大的利润。

    同时，他们还抓了企业整顿工作，健全内部规章制度，建立了岗位责任制，撤消了一些外发加工业务，增强生产活力。为解决兼并后的冗员问题，扶办了第三产业‘驰球’综合服务公司。公司成立后，除负担公司职工的工资等开支外，而且年创利二万元。

    通过三年的调整和整顿，上磁二厂的企业面貌发生了显著的变化。市场销售从呆滞到景气，职工情绪从沉闷到高昂，劳动生产率逐年提高，和J润大幅度增长。实现了1983年初提出的“一年扭亏、二年盈利”的口号。统计表上的数字显示：1982年亏损42万，1983年实现利润1．1万元，1984年实现利润50万元，1985年实现利润97万元，还不包括当年大幅度调整工资增加资金费用20多万元。

    在党中央提出的，‘对外开放，对内搞活经济’政策鼓励下，上磁二厂又跨出新的步伐。他们利用广东省梅县磁性材料厂1984年时从意大利进口两条冰箱塑料磁门封条生产线中的一条，在上海办了上海奥梅磁电塑联营公司，双方共投资200万元。其中上海磁性材料二厂投资45％，梅县厂投资55％。86年1月，设备从梅县运到上海，经过15天的紧张调试，生产线就正式投产。联营公司当年就生产出50万米冰箱门封条，获得利润26万元。1987年生产了封条212万米，利润~1986年增长160万元，1988年又达删多万元。现在，联营公司生产的冰箱门封条已占全国总产量的12％，产品已为上海和全国数十家冰箱厂生产配套。

    上磁二厂在抓联营公司的同时，继续抓好主要产品的升级模式。1987年底，他们与外商签署了磁条生产设备的引进合同。去年6月设备到沪后，一个星期就安装调试完毕并投入生产，当年就收回了全部投资。他们试制出的为复印机配套的载体，被确认可代替国外同类产品，目前已被列入国家“七五”规划重点发展项目。另外，工厂投资288万元，为上海水新彩管厂配套的静会聚色纯磁体，今年拿出样品，明年投入生产。这项产品的生产也被上海市经委列为专项。上磁二厂在以调整产品结构为先导方面，运用多种思路和方式，不断改革，不断创新，为企业的经济腾飞创出了良好的基础。1988年，全厂年利润已达219万元。

    四、对兼并企业调查后的几点思考

    我们对本市一些企业在兼并后成功与否的调查后，特别是对较好地解决了企业兼并后带来的诸多困难，并较快地恢复生机的上海磁性材料二厂的剖析后，得出了几点思考意见。

    1．企业兼并的方式，对企业为寻求扩大生产规模，集团占据市场，解决各类人员，厂房场地、设备及资金的不足，是值得采纳的。主要好处有，速度快，不需为打长报告取得想要取得的一些难题，力量足，能把分散在一些企业中的科研力量、设备和拳头产品汇成一股集团优势，控制市插：‘促后进，逼迫一些企业为不被兼并或破产，调动内部积极因素，拿出拳头产品参与市场竞争，另在兼并一些无利亏损企业时，应帮助解决被兼并企业人员的经济来源，不要给社会带来更大压力。

    2．企业兼并时，应充分考虑企业的承受能力。要对被兼并企业的各类情况进行调查，最好是兼并一些同本企业生产相同或相似产品的企业，至少电是同行业的企业。这样，对人员的培训，厂房设备的利用可省去许多后遗症。

    3．对被兼并厂的非技术人员类的干部，最好不要急于聘用，或者将其词离，免得产生内耗和戒备心理。以后，在实践中，对确有管理才干的人才应充分地大胆地聘用。许多不成功的兼并，就是在内耗后解体的。

    4．对被兼并厂的职工要和本厂职工一视同仁，同工同酬，在诸如分房，福利待遇，疗养旅游及工资奖金分配等方面不能偏心。只有这样，才能使全厂职工同心同德地克服因兼并带来的暂时困难。

    5．上级主管部门要从长远利益考虑，对兼并企业应在政策上予以扶持。如在兼并后的一、二年，为让兼并企业解决冗员，厂房设备改造和工资福利增加支出的实际情况，在上交利润时作些适当优惠，激励企业去发展后劲。

    如果上述条件还不具备，或者不想创造以上条件，企业之间的兼并就不要急于进行，可先用外发加工、联营等形式来达到解决人员和厂房设备不足的问题。