制伞五厂在奋发自强中发展

胡野鹤  丁梅芳

    为制伞行业专业配套生产焊管伞梗的上海制伞五厂，在厂长‘女强人’沈慧娣的决策经营下，充分发挥了企业独立自主、竞争自强的经营机制，两年内跳跃了三个台阶：从单一的配件生产，开发成为多种钢管类产品企业，从单纯内向型发展到产品大量挤入国际市场，从一般山门生产企业发展成了中美合资经营—上海凯利金属制品有限公司的中国合资方。

    这家专业配套厂日益面临了生产经营上的重重矛盾和困难，生产上升，效益下降，企业生产经营堆以为继。

    一是制伞总厂经营体制的不合理。总厂组成时有出于行政命令的“拉郎配”情况，总厂成立后又没有强有力的总分厂之间的协调联合机制，结果各分厂先后独立发展为产品厂，原来仅有“五华”上海”两个名牌，以后竟多头发展了“水瑚”，’开屏”，“神童”、“联合”6家厂6种牌名的产品。在零部件配套上，不是实行标准化，而是为了相互竞争便于识别，有意各搞一套，各定各的规格尺寸。这样不但给配件：厂生产造成田难，增加了成本支小，而且在供应上也难以妥善安排，常常成了各产品厂矛盾中的“众矢之的’。

    二是产品的价格上受到双重的压制，工缴支出耍双重负担。一方面原材料价格上涨，而配套服务的最终产品市场价格要受到政府控制，涨幅大大低于原材料价格，配套件供应的价格，调整幅度又得低于最终产品。另方而，上海制伞五厂现有职52386人，而需要负担的退休职工有326人。因此这家配套工厂的产值利润率节节下降，从1984年的15％左右下降到目前的6～7％。

    三足企业非改造不可，而改造又成了难以承受的沉重负担。制伞五厂底子薄，设备陈旧，厂房简陋，原有1，OO0平方米厂房中一半以上是危险房屋。为了维持眼前的正常生产，  并得进一步的发展，在市经委，市联社和总厂支持卜正式批准了拆除危房，新建3，400平方米综合车间的技术改造项日，总投资为255万元，其巾向银行贷款的181万元，  3年内每需还贷60万元，支出折旧费30万元。而这家厂的年利润仅50—60万元。这样企业改造了，却面临了亏损破产的危机。

    对企业面临的严峻形势，当时职工中有完全不同的两种经营指导思想。一种是安于现状的思想，不愿摆脱产品经济“等，靠，要’，认为配套厂利润低，承受重，一切困难上级领导都知道，总不致于看着我们没饭吃。另一种是商品经济自主自强的经营思想，认为配套厂也要独立自主、奋发自强，在市场竞争拼搏中求得生存和发展。

    沈慧梯厂长是后一种经营指导思想的：代表，最后说服丁全厂干部和职工，并大胆果断地作了以下战略决策。

    第一，讲时效，争速度，从改造项目的投资中求效益，摆脱企业的困境。这家厂的技术改造项目白1986年开工，计划于1987年12月份竣工。如果等待竣工后才投产，就要浪费一年时间，但这一年却已是还贷的第一年，不但要保证原来利润的完成，还要超50％利润来实现还款计划。为了改变这一困难局面，厂里发扬“时间就是金钱’，效率就是生命’的主动拼搏精神。一是既要配合保证施工进度，又要不误正常生产。为了做好施工，生产两不误，厂里对正常生产运输尽量避开施工建材运输的矛盾，白天不空夜间运。起重设备不能进厂，几十吨重的高频焊管设备，就是靠着职工的人力把它拉进厂，运装上楼。二是土建竣工在后，投产创利超前。这家厂得到了施工单位的协调和配合，新建大楼一楼于1987年3月份完工，厂里当月就安装好了新的高频焊管设备，争取了10个月的时效，到年底增产了200多吨焊管，增创利润5万元。4月份完工的二楼新车间，争取了8个月全面竣工前投产时效，生产了1万台钢管多用架新产品，计划外创利6万元。

    第二，打破产品经济老模式，挖掘内涵潜力，一主多副发展商品生产，为企业开拓新的发展途径。这家厂在保持焊管、伞梗配套生产，满足产品厂配套需要的前提下，以市场需求为导向，发挥企业技术改造后的高频焊管技术和日用五金冲压技术优势，小批量、多品种地开发新颖的民用钢管类制品。1986年试制成功了第一只新产品多用架，1987年又相继开发试制了鞋架，电子琴架，花架、童床，公房安全门，带灯茶几，舒乐椅，冷餐桌购物车等新产品。这些产品，进入市场后，都深受消费者欢迎，取得了较好的经济效益。如最先开发投产的电视机多用架产品，1987年就盈利12万元，占全厂总利润的八分之一以上。

    第三，抓住国际市场的有利时机，打开出口创汇新渠道。1986年下半年，该厂得到信息：由于台币升值，劳力昂贵，原在台湾生产销往美国的钢管购物车，美国客户想转到大陆来生产出口，而且要求在较短的时间交货。当时这家厂领导就敏锐地意识到，这正是我们争取出口创汇的好机会。当时试样竞争的有多家企业，这家厂终以最快速度在4天时间中，拿出优质上乘的样品而取得竞争的胜利。

    客商争取到后，这家厂为了适应大批量，快上马出口要求，又作了紧急组织出口生产的部署。

    一是采取内联外挤的办法，将老产品长短伞梗的配套生产扩散外发加工，腾出场地和人员承接出口任务。

    二是设立专职技术开发部门，全力进行出口购货车的设计和试产工作。从产品设计到产品出样仅花了3个月时间。

    三是加强企业管理，保证质量，降低物耗，加速形成批量规模，提高出口生产的经济效益。对产品质量实行事前控制，质量合格的发卡，返修率超过的不得质量奖。凡单耗达到指标的得节约奖，超过指标的部分，则按实际超耗金额的10％扣罚奖金和工资。把全厂生产工人50％的工资和奖金捆在一起，实行半计件工资制，按劳分配，重奖重罚，以不断提高劳动生产串，降低出口产品的成品。

    1988年1月出口生产投产后，质量保证，交货准约，外商十分满意，出口产量逐月成倍

上升，经济效益很快由亏转盈。

    第四，树信外商，合资建办企业，引进外资外技，加速发展外向型经济．

    美国凯迪公司与上海制伞五厂之间的出口贸易业务虽从1988年1月才开始，但制伞五厂的价格适中，出样迅速，质量上乘的技术和管理素质，已紧紧地吸引丁美商。因此双方的合资经营，一拍即合。同时由于中方以现成的新建厂房，设备作为投资，合资厂又是在原有订货的基础上发展形成，因而进展十分迅速．1988年十月开始接触，很快通过立项、可行性研究，于9月初即签订合同章程，批准工商登记，10月3日已开工投产。合资企业是返销出口占80％的外向型企业，原材料既可用国内材料，又可以进养出，择优选用国内国外两种资源，

因此合资企业的投资效益十分理想．计划销售利润率为15％左右，  3年又两个月即可收回双方各，0万美元的投资。    

    上海制伞五厂以企业自主自强为经营指导思想，并采取上述战略决策后，企业改变了株守被动局面，经济效益大幅度提高，发展前景灿烂广阔．1987年利润创历史最高水平达到90万元，比1986年增长50％，实现了技改项目竣工之年的还贷计划．1988年预计实现利润10O万元，出口创汇90万美元。1989年开始，母体厂和合资企业将同时发展生产．合资企业10年内创汇总额可近3000万美元．