集体企业的一位优秀厂长

——上海电视十一厂厂长孙玉焕

    “经营要活，治厂要严，立标要高”，是—卜海电视十一厂厂长孙玉焕的治厂方针。面对全国电视机行业强手如林的激烈竞争，孙玉焕同志用这条方针，依靠全厂干部、职工开拓前进，使企业发生了惊人的变化。特别是在1986年、1987年间，集体所有制的小厂不仅摘掉了“脏，乱、差”三顶帽子，扭转了濒临“关、停、并、转”的局面，而且一跃而勺电子工业部百家大中型骨干企业中的一员，综合经济效益名列前茅。1987年与1985年相比，工业总产值增长60％，销售收入增长66％，实现利税增长48．4％，人均利税增长38％，全员劳动生产率增长48．8％。1987年“百合花”电视机又连获国家银质奖和电子工业部一等奖。

    多么巨大的变化。作为一厂之长，孙玉焕同志在1986，1987年为使电视十一厂彻底摆脱困境，连年夺标，跃入先进行列，起了至关重要的作用，更与“经营要活，治厂要严；立标要高”的正确方针分不开。

    一，经营搞活，“百合花”喜获生机

    上海电视十—厂是电视机行业起步较晚的企业。当“百合花”电视机诞生时，市场上“飞跃”，“金星”，“凯歌”等名牌产品已经形成，市场竞争激烈。初出茅庐的“百合花”如何打开销路?孙玉焕同志通过大量调查研究以及工作实践，总结出了“经营要活”的方针。在这——‘方针指引下，开展了一系列的工作。他们充分发挥“百合花”电视机灵敏度高的特点，占领农村及边远地区市场，采取“优质保优价，优价促优质”的决策，使“百合花”电视机站稳脚跟，打开市场，取得了一定的信誉。

    孙币焕同志思路敏捷，善于从各种渠道捕捉信息，取得经营主动权。也许是职业的习惯，他只要上街，必去电视机商店，增产大屏幕、多功能的黑白电视机等策略，都是从顾客中得到的启示。

    为了宣传、介绍“百合花”产品，他们注意运用广告、展销会等方法，使消费者了解。1987年在北京、上海先后举行了“百合花”系列家电展销会，引起了很大的反响，也轰动了北京城。北京居民排队争购“百合花”电视机。他们还采取了“销售在前，服务跟上”的策略，先后在全国设立了301个销售点、250个维修服务站。对用户负责的策略也使“百合花”产品信誉获得提高。

    要使“百合花”获得生机，产品的创新是一个十分重要的环节。对此，孙玉焕同志提出的宗旨是“口里吃一个，手里拿一个，  眼睛盯一个，脑中想一个。“经过共同努力，1986、1987年是产品开发的丰收年，新开发产品的不仅有黑白、彩色电视机，还有环保仪器、通讯类产品，还首家推出了12cm，14cm小型迷你机，  组装了电冰箱，  开发生产了电磁炉。现在“百合花”产品不仅销遍全国，而且飘洋过海，出口创汇。1986年、1987年．“百合花”产品供不应求，，1987年销售收入达到1，4亿元。该厂职工深有感触地说：是“经营要活”的策略，使“百合花”在竞争激烈的大干世界获得生机。

    二、治厂严格，凝集奋发拼搏的力量

    以前的电视机十一厂不仅生产条件较差，而且人心涣散。沈玉焕同志思考再三，他认为，条件差、起步晚爿：不可怕，关键是要有一股奋发拼搏的精神。通过严格管理、严格要求，形成自己的管理特色、产品特色，弥补先天条件和外部环境的不利。

    在1986，1987的二年中，根据“治厂要严”的方针，他组织了有关人员，全面修改了规章制度以及厂规厂纪，编制了质量管理手册，形成一套比较健全的企业法规，使企业各项管理工作有章可循，奖励有法可依，从而促进了管理，提高了产品质量，提高厂大职工的工作责任心。对他们的做法，市仪表局、市经委都很赞赏，并在全市局长会议上作了介绍。在这里仅举几例：

    “冶厂要严”的方针突出地表现在全面质量管理中。在一次工商行政管理局抽查产品的开箱合格率时，有一个产品低于厂内规定的标准(但达到局规定的标准)，孙玉焕同志立即召开现场会，分析原因，查清责任，提出改进措施，并当场宣布扣除自己的当月奖金。现在，他们已经形成了发生问题“三不过”的原则。(原因不查清不放过，责任不查清不放过，改进措施不落实不放过)。

    在干部管理中，孙厂长认为：企业的竞争归根到底是素质竞争、人才竞争，干部的素质如何对企业的发展至关重要。1987年在推行厂长负责制后，在干部聘任上实行了严格的淘汰制。通过上级、同僚、下属和职代会四个层次对全厂所有中层干部及一般干部，从十七个方面进行测评，采用加权系数的方法进行测评计分，在结合实绩考查的基础上，对测评为最后两名的中层干部实行淘汰，以鼓励干部奋发向上。

    在工人中，孙玉焕提出实行上岗制。一般工人经过各种业务培训、质只：教育后才有资格受聘，聘不着上岗位的工人，工资八折待聘，对连续2～3年未被聘用的工人，实行辞退制。在合理地，科学地定员定编后，实行定员，定资，定奖，使工资从刚性向弹性方向转变，导向人们朝关键的、艰苦的工作岗位流动，促进生产力的发展。

    近二年来，上海电视十一厂形成了令行禁止，整齐划一的良好厂风。由于良好的厂风，严格的纪律形成了全厂职工奋发、拼搏、进取的一股精神力量。到过电视机十一厂的领导、干部都交口称赞电视机十一厂的干部、职工人心齐，干劲足。我们可以这样说：正是孙玉焕同志和工厂领导班子把全厂职工的力量凝集了起来。

    三，立标要高，企业连年上台阶

    中国有句古话“苟日新，日日新，又日新”。孙玉焕同志正是这样要求自己的。他从上海无线电十八厂调至上海电视机十一厂工作以来，用自己的实际行动带领着全厂职工奋力拼搏。1986,1987--年企业在质量管理，企业管理，产品质量方面连连得奖，使人们彻底改变了对电视机十一厂的过时看法。一个曾陷入严重困境的工厂，跨入了电子行业的强手之林。

    立标要高，体现在产品质量上。厂小，条件差，但决不能因此降低全面质量管理的要求和标准。往往是上级部门没有列项考核和布置，他们主动要求上级列入计划，给自己出难题，加压力。如c市仪表局质量管理奖只限于几个大中型工厂，沈玉焕同志主动争取，通过一年努力，在全局57家集体所有制企业中首家夺得了这块奖脾。局里开展双免工作试点，孙玉焕同志又是主动要求对他们实行考核，并且在数据统计处理等方面受到表扬和好评。

    在1986、1987年，“立标要高”的指导方针促进了工厂的全面管理工作。1986年电视机十一厂被列为全国一千个大中型企业推行全面质量管理奖先进单位，1987年通过丁部质量管理奖的预评，获得上海市质量管理奖。今年将争取上国家二级企业。

    立标要高，体现在工厂管理中。孙玉焕同志从实践中得出：不能凭经验办事，要把

现代化管理知识应用到生产实践中。在实行经济责任制的基础上，他又积极地在全厂实

行PQCR考核法，即：产量(工作量)x质量(工作质量)x管理x风险系数。为了保证考核的置信度，他每月亲自抽查考核情况，参加修改讨论。现在连联营厂也推行了这种做法，并被联营厂所仿效。在质量管理、成本管理、资金运用、物资管理、生产计划管理上也坚持应用了现代化管理方法。计算机辅助企业管理工作逐步展开，已经开发了销售，帐务、质量管理三个子系统，以及工资、奖金、劳动人事等单项，对加强信息管理、信息处理、数据共享起到很好效果。目前还在进行模拟联用以及CAD设计的起始工作。    随着电视机产量成倍上升，电视机十一厂不断面临着资金短缺和生产场地狭小的尖锐矛盾。孙玉焕同志把在交通大学管理系学到的知识运用到实践中，亲自抓了这些工作，制定了高标准的资金管理要求，也就是由厂长直接平衡、直接分解，财务科科长进行管理、督监，检查与考核，实行严格的定量考核，并相应采取了一系列的措施。对流通中的在制品、零部件，采取快收快发、快进快出办法，对库存量实行ABC分类法，A类物资每天分四次进厂，分四次送到车间工位，既减少了场地狭小的矛盾，又加速了资金周转速度。1986年电视机十一厂资金周转天数为52天，名列全国电视机行业首位。1987年缩短到45天，比1986年又加速了7天，极大地提高了企业的经济效益。电子工业部领导和市仪表局领导赞扬说，上海电视机十一厂实行了中国式的看板管理，值得推广，借鉴。    (杜俊华)