从街道集体小厂发展成行业龙头

——新疆特变电工股份有限公司创业记

在我国西部边陲，大漠深处，正在崛起一家让世界同行刮目相看的机电制造企业——新疆特变电工股份有限公司(以下简称“特变电工”)。特变电工总部坐落在新疆首府乌鲁木齐西部30公里的昌吉市，经过17年的创业发展，它从一个街道集体企业发展成为我国最大的变压器、电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能核心控制部件的研发、制造和出口企业，成为国家重点培育的具有自主研发能力的重大电力装备制造和输变电行业的龙头企业，是中国变压器行业首家上市公司，国家级重点高新技术企业，国际工程总承包企业。公司现有员工8600人，其中院士5人，博士7人，硕士103人，大专以上学历占员工总数的60％以上；总资产超过60亿元，拥有4个全资子公司、9个控股公司、15个参股公司，还拥有国家级技术中心、博士后工作站，以及一批具有自主知识产权的高新技术，是我国重大装备制造领域唯一荣获“中国驰名商标”“中国名牌产品”的企业集团。公司每年以50%以上的发展速度递增，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。从这里诞生的产品先后进军“神舟”五号发射、三峡工程、西气东输、西电东送和2008年北京奥运会建设等重点工程建设主战场。

那么，在短短的17年里，特变电工是怎样发展为行业龙头的呢?

创新，赋予企业旺盛的生命力

特变电工的前身是昌吉市电力变压器厂。17年前，在工厂濒临破产之际，26岁的张新临危受命，担当起带领企业脱困的重任。他敏锐地捕捉市场信息，带领企业开发出令企业起死回生的特种变压器。依靠这一产品，工厂当年实现产值122万元，利润178万元。企业创新的序幕由此拉开。

1993年，特变电工抓住机遇，大胆进行股份制改造。1997年，新疆特变电工股份有限公司以“中国变压器行业第一股”的身份在上海证券交易所挂牌上市。他们用募集的148亿元资金引进了具有世界先进水平的自动化生产线和试验检测设备，使变压器产品等级从11万KV上升到22万KV，生产能力增长25倍。

偏居茫茫戈壁的特变电工的决策层明白，企业既无地缘优势，又无资源、市场优势，要在竞争激烈的市场上求得生存和发展，就必须拥有超越对手的真功夫，通过不断的创新保持产品的先进性，走在市场的最前列。

特变电工的技术水平一年跃上一个台阶。1998年，筹资176亿元实施高压交联线缆技改项目，改写了新疆不能生产高压电线电缆的历史。1999年，成功开发110级10型系列变压器，填补国内空白。2000年，投资近亿元完善国家重点变压器技改工程扩产改造，生产能力增加1倍多，同时投资17亿元进行国家西部重点工程线缆技术改造。2001年，与世界最大的变压器制造厂乌克兰扎布罗热变压器股份有限公司合作，营造了一个“借助外脑”的技术创新开发模式，当年新产品产值达394亿元，科技进步贡献率达到47％。2003年，新产品对企业产值的贡献率突破50％。

着力创新质量体系平台，使企业在全国同行业中率先通过一系列国际认证，成为我国重要的机电产品出口基地。

“依靠坚持不懈的创新提高企业盈利能力和核心竞争力，把企业做成国际水平的百年老店，才是对员工和社会的最大尊重。”特变电工董事长张新说。

最大限度地激发员工的生产力和创造力

特变电工对员工的培训是全方位的。公司确定了创造学习型组织的目标，把培训作为“员工最好的福利”。

公司把目标定位在“造就事业”和“造就人才”的双赢上，把人才的职业生涯和公司的壮大捆绑发展，让员工在实现自我价值中推动公司的发展。计件工资制、岗效薪金制、年薪制、期股持权等多种激励分配机制的推行，为员工创造了良好的成长空间，培育出企业的团队精神。

为了开发人才资源，公司先后与区内10多所高校建立企校合作关系，初步建成适应企业战略发展需求的“人才库”。我国变压器质检专家顾文玺先后三次作为国家变压器行业的质检专家到特变电工检查，被这里先进的创业环境所吸引，毅然投身到特变电工的事业中。

在公开、公平、公正的“赛马平台”上，特变电工一切让考核指标说话。年仅24岁的刘永清因表现出色，被提拔为衡阳变压器公司总经理助理，成为最年轻的高管人员。 27岁的晋建江在德阳电缆公司217亿元技改工程中担任总指挥，仅用11个月就高质量完成了国家确定需两年完成的技改任务，被破格推举为房地产公司总经理。在特变电工，每年都会有中层以上干部“下课”，有普通员工下岗。特变电工副总经理兼线缆厂的原厂长，由于业绩平平，缺乏创新而落聘，如今成为公司技术部的普通一员。

生产力的不断解放，使特变电工的劳动生产率大幅度提升。近年来，企业的行业综合排名从150多位跃居全国首位，经济效益综合指数、利润总额、劳动生产率、产量等均居全国同行业第一，人均产值从原来的不足千元发展到近百万元，接近发达国家的生产水平。现在，公司的产品有三分之一销往海湾、非洲、中亚、南亚、南美等56个国家和地区，成为国际输变电制造行业具有竞争力和影响力的企业集团。

用规范的法人治理结构控制经营风险

随着企业实力的增强，特变电工将加快发展的目光定格在区外市场，定格在资源中心、市场中心和人才中心，定格在做强、做精、做大专业化上，实施了大踏步的兼并、重组、收购和扩张计划。

1998年，重组四川德阳电缆厂，建成了我国西南地区最大的电线电缆生产企业；1999年，重组天津变压器厂干变分厂，成立特变电工天津变压器有限公司；2000年，收购衡阳现代电气设备集团有限公司，建成大型变压器制造业的龙头企业； 2003年，再次演绎精彩的一幕，相继将鲁能泰山线缆厂和我国变压器行业的龙头老大沈阳变压器厂收于麾下，成为总资产突破60亿元的中国机电制造工业巨舰。

近年来，有不少企业因盲目扩张陷入困境，特变电工的决策层引以为戒，坚持用规范化的制度约束控制企业规模扩张带来的风险，使特变电工效益的增长与规模的扩张保持正比，利润连年保持50％左右的增长势头。

这家公司一直谋求建立公司股东会、董事会、监事会和经营管理层相互制衡、责权利关系明晰的法人治理结构。公司的13家股东中，最大控股比例为16％，其余多在10％以下，保持了股权结构的相（下转第27页）（上接第43页）对平衡；公司设立5名独立董事对公司的重大决策实施监督和指导，有效地避免了“一股独大”和“内部人控制”。

在特变电工，最有权威的不是董事长和总经理，而是严密的规章制度和程序。公司领导层的以身作则，使制度的执行有了充分的保证。董事会秘书介绍说，在董事会上，董事长张新提出的议案不止一次地遭到否决。

新疆特变电工股份有限公司的成长，为我国集体企业的发展树立了典范，它带给人们的思索和启示，已远远超越了企业发展本身。(徐新明摘编整理)