——北京联社发展集体经济的实践与思考

北京市手工业生产合作社联合总社

一、在时代和环境变革中坚守集体经济发展阵地

多年来，在经济社会变化的环境之中，北京联社始终坚持“保持组织稳定、强化资产保全，维护职工权益”的原则，坚持不懈地推动集体经济和集体企业的发展。

（一）在改革发展过程中保持联社机构健全

新中国成立初期，1954年经北京市人民政府批准成立北京联社，成为各区联社（专业合作社）的组织管理机构。1958年成立北京市手工业管理局、北京市轻工局。1961年市政府批准将市轻工局分为一轻局和二轻局，市手工业管理局并入二轻局，北京联社与市二轻局合署办公。市二轻局负责轻工行业管理，北京联社负责集体企业经营管理。改革开放以后，北京市工业管理部门逐步调整。1984年市政府批准市二轻局改为北京市二轻工业总公司（事业单位、编制15人），市编办批准北京联社与二轻总公司合署办公，各自职责不变。1996年市政府批准市二轻工业总公司为授权经营国有资产公司，集体企业资产没有纳入二轻工业总公司入资范围。1998年8月经北京市经委批准，北京联社在民政局社团办登记注册为集体资产管理协会，注册资金4800万元，上级主管部门为北京市经济委员会（现改为北京市经济与信息化委员会）。2000年和2002年北京二轻工业总公司，与北京印刷工业总公司和北京有色金属工业总公司，分两次重组为北京隆达轻工控股有限责任公司（以下简称隆达公司）。由于历史原因，北京联社和隆达公司虽然没有资产关系，但是仍然是关联单位。随着政府管理企业的职能逐步转变，北京联社的存在方式随之发生了变化，从政府管理部门，调整为事业单位，再调整为社团法人。

（二）在组织机构变革中保持联社资产安全

北京联社资产来源于所管理企业的经营收益分成，经过几代人几十年的积累，形成了几十亿的资产规模。2000年前后，按照北京市政府要求下放中小企业，一部分联社资产划归区县管理。北京联社将其剩余的资产，开展了三次清产核资，进行了资源整合和资产调整，理顺了联社对外投资、债权债务关系。通过股权投资的方式，使存量资产在社会经济活动中发挥作用。

1、投资组建出资企业。利用北京联社直管企业的存量资产，按照《公司法》出资成立北京轻工集团有限公司，注册资本1.88亿元，并在此基础上进一步整合一些小型集体企业的资源，将其转型为以轻工集团作为出资人的全资子公司。

2、参与二轻国有企业改制。2000年前后，北京联社以股权投资的形式成为了二轻一些改制企业的出资人。

3、债权转化股权。在二轻所属的国合合营企业改制过程中，把原有的联社债权转化为北京联社股权，在改制后的企业工商登记中北京联社成为出资股东。

4、回收退出企业资产。对于一些集体企业被民营企业全建制收购或兼并时，将联社资产从中退出，通过股权转让回收资金，避免发生资产损失。

经过资源整合以及企业资产和组织结构调整，北京联社现有资产总额约3.67亿元（其中的房地资源非市值计价）。在总资产中，长期股权投资2.4亿元，占总资产的65%，被投资企业21家。在北京联社的出资企业中，对北京轻工集团有限公司的长期投资为1.88亿元，其他企业约为5300万元。资源的整合和资产统一经营管理，提高了集体资产经营的安全性和有效性，同时提高了资产经营质量和效益。

（三）在企业改革发展中保持联社职工就业

几十年以来，北京联社始终把职工就业放在重要位置，充分体现集体经济吸纳职工就业的特点。

1、稳定提供职工就业岗位。北京联社几十年以来在保持组织机构稳定、资产完整安全的基础上，持续不断地为社会提供着就业岗位。截至2015年底，北京联社所属企业共吸纳在岗职工300余人，同时岗下职工人数呈现逐年递减趋势，企业富余人员得到了最大限度的保护和安置。

2、妥善解决历史遗留问题。北京联社所属企业全部是传统集体企业，由于历史原因，普遍存在历史负担重的问题。截至2015年底，北京联社系统共有离休干部20余人，退休人员1300多人，全年费用500多万元，相当于一个在职职工要承担4个退休人员的费用。联社集体经济的持续发展，为离退休人员福利的落实，提供了充分和坚实的保障。历史遗留问题在企业内部得到了化解，为社会稳定做出了贡献，在北京特殊的区域环境中具有重大的政治意义。

3、持续提高职工收入。从2010年到2015年每年在岗职工平均薪酬增长水平超过10%，在职职工平均收入超过全市平均工资的水平，同时超过联社出资人的净资产收益水平。职工收入的增长带来了职工队伍的稳定和企业的和谐发展，北京联社所属轻工集团曾获得西城区劳动用工和谐企业的荣誉称号。

二、在传承集体经济特征中创新发展途径

在首都经济结构调整中，北京联社坚持“推进产业转型、强化产权管理、实施职工激励”。在适应首都功能定位中，发挥轻工集团及下属企业经营平台作用，努力提高联社资产保值增值和经营创利水平，壮大了集体经济实力。

（一）以法律规范为准则建立健全管理体制机制

北京联社的集体资产从上世纪50年代积累而来，按照当时的法规政策，集体企业中的个人出资没有登记在相关人员名下，集体企业的经济性质为共同共有，被列入公有制范围。改革开放以后，各类组织和资产管理的法规制度逐渐出台，为集体经济组织的管理提供了有益的遵循或借鉴。

1、规范联社组织管理。在总结多年以来联社管理经验的基础上，召开社员代表大会，依据《社团法》要求，规范组织设置和管理。社员代表大会是最高权力机构，理事会是日常决策机构，常务理事会在理事会授权之下代为决策，建立健全组织、人事、资产、财务等相关的管理制度，相关事务的决策和执行照章办事。

2、建立联社出资企业产权管理制度和机制。北京联社资产绝大多数用于股权投资，除主要资产投资于轻工集团外，还有直接出资和历史债务转为股权的企业20多家。对于这些出资企业，北京联社在股权管理方面，一是派出产权代表，二是建立相关管理制度。在派出产权代表方面，联社根据出资企业的公司章程，安排联社相关人员担任董事会或监事会成员，代表联社股权参与企业经营管理。在管理制度方面，依据《公司法》建立有关股权资产管理、收益收缴管理、派出产权代表管理等方面的制度。通过对于产权代表和各种制度的运行，近年来联社通过投资股权收益，实现了资产保值和增值。“十二五”期间，北京联社获得股权收益超过5000万元，净资产增长，实现了资产的保值增值。

3、对于主要出资企业开展审计监督。近年以来，每年聘请社会第三方专业事务所，对北京联社的主要出资企业轻工集团进行审计，以审计结果确定企业经营成果，作为对经营者业绩奖励的依据。

4、吸收联社社员作为企业出资股东。为了体现集体经济和集体企业的特点，2010年在轻工集团下属企业中，实施职工入股方案。每个联社社员以自愿为原则，以等额资金在轻工集团下属四个企业入资，成为公司股东。每年联社按照收益情况给出资人分红，增强了职工对企业的归属感，激发了职工工作热情，实现了企业改革发展成果与职工共享。

（二）以首都功能定位为导向实施产业转型升级

改革开放以来，北京作为国家的首都，在由于城市功能定位、区域环境规划、产业经济结构等方面的调整，社会经济环境发生了很大变化。多年以来，北京联社所属企业一直致力于产业转型、结构调整，从生产制造型转变为服务型企业，根据资源特点和市场需求，形成了商业物业、酒店办公、内外贸易三大业务板块。习总书记2014年2月视察北京讲话之后，北京明确了“四个中心”功能定位，进入实施京津冀协同发展规划新时期，北京联社企业所从事的主要经营业务，目前可以与调整后的产业政策相适应。“十二五”规划期间，联社主要出资企业轻工集团经营业绩逐年提升，2015年营业收入约8亿元，是2010年的3倍；利润总额约3800万元，是2010年2.3倍。北京联社通过出资股权获得收益，实现资产增值，净资产2015年约3.78亿元,比2010年增长了16%。北京联社各企业在经营中开拓思路，用于创新，形成了各自的特点和竞争优势。

1、突出服务特色，提升商业物业竞争能力。豪威大厦通过加强市场研究、计划管理，提升服务质量。尽管与周边同类物业相比，豪威大厦的硬件没有突出优势，但由于服务质量被客户认可，形成了写字楼经营的成熟模式，写字楼出租连续3年始终保持100%出租率，同时写字楼平均出租单价，高于周边同类物业，且保持了稳定和逐年增长。

2、营造文化氛围，提高酒店经营竞争能力。位于北京闹市区的护国寺宾馆，其客房硬件设施和周边环境等方面都不具优势，一度经营状况逐年下滑。近年来，酒店经营团队开拓思路、寻求创新，引入北京传统风俗概念，营造特色文化氛围，同时在酒店中建立京剧戏迷园区，定期邀请京剧名人现场与戏迷交流。坚持数年，形成了酒店自身特色定位，吸引了国内外大量热衷北京传统风俗和京剧艺术的客人入住，大大提高了酒店入住率和经营收益。《北京日报》、《中国旅游报》、中国教育频道、北京卫视等媒体相继对宾馆的主题文化经营内容进行详细报道。

3、抓住合作机遇，提高内外贸易经营能力。轻工供销公司成立于上世纪50年代，计划经济年代为二轻企业提供钢铁、塑料等大宗材料供应。改革开放以来，面对新型贸易企业竞争乏力，经营一直处于低迷状态。近年以来，北京联社与江苏联社建立合作，江苏联社向轻工供销公司提供了相关市场渠道，轻工供销公司开展了与江苏某地企业的有色金属贸易经营，利用自身资源和客户需求，近年以来营业收入大幅度增长，2015年实现营业收入7.2亿元，比2010年增长7倍。

（三）以提高企业能力为目标开展人才队伍建设

为了集体经济具有长远健康发展，北京联社主要资产运营载体的轻工集团，注重经营者和职工队伍建设，在选拔任用干部、调动经营者积极性、培养后备人才、思想文化建设方面、积极探索、创新工作途径和方法，取得了一定成效。

1、创新选拔任用干部方式。早在2005年公司就聘请专业的人力资源咨询公司设计全套的人力资源管理方案，采用内部竞聘上岗和社会公开招聘人才的方式，打破了传统的论资排辈做法和内部选任壁垒，为人才提供充分施展理想、抱负、才华的机会和舞台。同时企业中高层管理人员年龄结构得到优化，由2010年的平均年龄53岁，降至目前的44岁。

2、坚持开展管理人员培训。近年来，北京联社每年对全系统中高层管理人员进行培训，内容涉及国内外政治经济形势、宏观经济及产业政策、专业理论知识、党风廉政建设等方方面面，培养复合型管理人才。通过多年努力，目前知识结构正在得到不断更新。

3、建立后备干部储备机制。联社所属轻工集团大力抓好中青年骨干队伍的培养。从2013年开始与专业人力资源机构合作，对企业中青年干部进行测评考察，建立动态后备干部和人才库。对于入库的人员开展培训有针对性地培训，采用理论和实践相结合，多形式，多维度的培训方式，例如：沙盘模拟、户外拓展、外出参观、企业调研、挂职锻炼等。2015年已经有25名中青年干部获得了职务提升，6名同志成为进入企业经营班子，为企业发展补充了年轻力量。

4、实施多种类型激励政策。为了全方位调动员工的工作热情，北京联社针对不同层级员工实施多种类型激励政策。2010年，为激励企业中高层管理人员，建立了《总经理年薪考核方案》、《企业经营者年薪考核方案》等一系列制度，为中高层管理人员价值体现提供了制度保障。极大提高了中高层管理人员的工作热情，带动了企业高速发展，保证了企业经营管理核心队伍的稳定。为体现“发展集体经济，惠及员工”的联社章程核心精神，在2010年制定了《联社分红及年工奖励金管理办法》。联社354名在岗会员每年年底享受联社分红，体现了收益共享的集体企业特点。联社所有在职会员退休时依据为联社的服务年限获得年工奖励金，体现了为联社做出的贡献而给予的肯定和感谢。既体现了联社作为集体经济载体的优越性，又稳定了员工队伍，从而调动了基层员工的工作积极性。

（本文有删节）