——上海群众木器厂改革发展纪实

今年是上海群众木器厂建厂53周年，也是1994年由国有小企业改制为股份合作制企业10周年。多年来，该厂坚持改革发展，坚持壮大实力，坚持集体合作，道路越走越宽广。

上海群众木器厂是于1952年由15家小业主组合而成的国有小企业。在高度集中的计划经济时代，企业被誉为“木床生产大王”，产品供不应求。1958年曾参加北京十大建设，被评为全国工业先进企业，出席北京“群英会”。

一、坚持改革发展

改革开放以后，国有企业在计划经济体制下的弊端日益显示，该厂陷入了困境。原料难求，产品滞销，资金紧缺，贷款困难，企业处于亏损的境地，连职工的工资也发不出。群众木器厂何去何从？在生死存亡的十字路口，以赵鸿根同志为首的企业领导班子认真学习中央和上海市关于企业改革的方针、政策，经过社会调查、研究和论证，认识到不改革没有出路，等死不如搏一记。因此，他们大胆提出，买断国有资产，将国有企业改制为股份合作制企业的战略决策。经过近一年的艰辛努力，1995年1月，该厂职工投入100万元，一次性买断国有资产，成为上海市经委系统首批改制为股份合作制企业的国有企业，也是上海第一家亏损的国有企业改制为股份合作制企业。

改制以后，企业获得了生机。股东（职工）的精神面貌发生了变化，各项经济指标趋于好转，职工的收入也随之增加。企业领导班子在新体制中初步看到改制的成效，看到了希望，更看到肩上的份量。

该厂第一次改革改制以后，情况虽有好转，但发展过程中仍存在不少问题。产业结构单一，产品技术含量不高，工艺技术落后，债务负担沉重，富余人员过多等。尤其是一些干部职工的思想观念仍停留在计划经济条件下形成的国有企业“大锅饭”“铁交椅”思维定势上。这种思想时时在经营理念、管理手段、分配方式等方面均不同程度表现出来，直接导致了“三不适应”。第一，企业的产品跟不上市场的变化，不适应百姓生活水平逐步提高的需求。第二，企业内部的各项机制不适应体制的转化，法人治理、内部管理等一些规定仍没有充分发挥作用。第三，干部和股东（职工）的思维方式、判断能力、管理方式，都不适应新形势的变化。

面对三个不适应，该厂的领导班子经过认真分析，认为1995年的改革改制仅仅是解决了企业的所有制问题和产权的所有者问题，而与之运行的企业内部各项管理机制仍是改制前的模式，这种与体制不相适应的管理机制，已经并必将严重影响股东（职工）积极性和创造性的充分发挥，企业也就缺乏活力和生命力。领导班子经过慎密的思索，提出第二次改革——“破旧立新，变革图治”的决策。首先，深化、完善法人治理结构改革。明确董事长为全厂资产经营责任人，做到“三管，三不管”。即董事长由股东（职工）民主选举产生，要管好企业的总资产，管好资产的增值率，管好下属三产承包责任人。各三资企业的资产经营责任人必须做到资产增值，要月月清，季度交，半年结。凡达到资产增值率的三产，董事长对其用人方式不管，对其资产增值方式不管，对其分配方式不管。其次，对企业干部制度改革动真格，力求达到全厂生产经营管理运行畅通，精干高效。为达到此目标，采用公平竞争的方式，对厂部管理层精兵简政，将原来的6个科室28名管理人员，精简为2个科室12人，并让每个厂级领导兼任各经济实体的负责人，形成“厂内没有脱产干部，只有资产经营负责人”的新格局。再次，大力进行用人制度的改革。企业要搞好，只有以人为本，人尽其才，人尽其用，企业才能产生最大的效益。该厂在深化企业用工制度改革上，力求股东（职工）积极性、创造性充分发挥出来。在用人方面先后制定并实行“只给出路，不留后路”“一讲企业需要，二看自身特长，三是比试竞争”“老鹰效益”（即有搏击长空能力的人就千方百计给翱翔的平台）“母鸡法则”（即有带领小鸡快步走的人让他当领头母鸡）。总之，让股东（职工）到市场经济的大浪去游泳，去锻炼，在实践中发挥个人特长、兴趣、爱好，使企业达到挖掘股东（职工）潜力，极大地调动股东（职工）积极性、创造性的双重效果。

二、坚持壮大实力

企业的改制，其内部机制与此相配套，目的是发展生产力，为国家增加税收，为股东（职工）提高收入。该厂根据发展是硬道理的要求，在调整产业结构、产品结构、发展生产、拓宽经营、增强企业实力上打了一套漂亮的“组合拳”。

1、将企业原有的设备、职工技术力量和有限的资金进行整合重组，形成新的生产力。根据市场的需求，结合该厂原有的条件，调整产品结构。将企业原有的设备、技术力量和有限资金进行整合重组，迅速成立一分厂、二分厂，分别专门生产办公家具，民用卧房家具。同时，还配备精干人员，与江苏省吴江县一单位共同投资开办群众红木家具厂，并开发销售红木工艺品。为使三个系列产品在市场站稳脚跟，发动股东（职工）进行家具设计比赛，将生产木床的生产线迁至外地。

2、借船出海，借鸡生蛋，借梯上楼。原生产木床的生产线迁至外地后，对市区的空置厂房利用土地级差原理，采取“三借”策略化弊为利，柳暗花明。通过各种关系将一个楼面借给湖南证券公司，将另一块地借给宏兴铝合金公司，原来的车库租给百姓建材公司，锅炉房改建给参商合资企业等。这些客商的进驻，给该厂带来了稳定的收入，掘到第一桶金，尝到了盘活房产资源的甜头。他们进一步将单一的出租延伸利用外单位的资金，改造厂房添置设备，提高原空置厨房的含金量。为此，他们先后与上海华伦食品有限公司、闸北灵广房产有限公司等单位，改造厂房1000多平方米，新建商务用房400平方米，增添中央空调一台，兴建一个生产车间，百门电话总机一组，直线电话80多门。这一做法引进外单位资金500多万元。不仅如此，群众厂领导想到的不仅是厂房生财，外资生财，而且是如何使本厂的股东（职工）在市场经济的大潮中转变观念，增长才干，更出人才。根据该厂的条件，先后组织股东（职工）开办了群众家具商厦、四海酒家、四海通经营公司、群众乒乓房、群众招待所等19个三产经济实体，经营范围涉及到家具、装潢、旅馆、娱乐等行业。随着形势的变化，他们又将生产系列家具、房产开发、物业管理和资金运作作为产业结构的主攻方向，对安置分流股东（职工），增强他们的市场意识，培养各方面经营服务人才，增加企业经济效益，提高股东（职工）收入等都起到很大作用。

3、抓住机遇，用好厂房动拆迁而获得的补偿金。由于上海市政建设飞速发展，该厂在上世纪末获得数千万元的补偿金。厂领导抓住这一机遇，大胆而合理地用好这笔补偿金，为该厂大展宏图奠定了基础。他们进一步改革用工制度，将股东（职工）无固定期劳动合同变为有期限劳动合同，按政策规定，企业可根据承受能力进行经济补偿和合理的经济补贴。抓住时机，用合理的价格在郊区购置土地50亩，兴建新的家具生产流水线。购置市中心区一办公楼，经改造后，将街面房和多余的办公用房全部出租，更新改造生产设备。与此同时，还走出国门，到西非的尼日利亚合资创办金帆木业有限公司，经过双方互相合作，该公司已纳入良性发展轨道。

经过十年“立足家具，走出家具”由单一生产型转为生产经营和资产运作，实施产业结构和产品结构不断调整，该厂家具引起上海家具市场的关注，各大商场主动要求展示该厂家具。该厂每年开发出二十多款新产品，多次获得一等奖，新产品优秀奖。上海市消费者协会指定上海群众木器厂为家具信得过定点单位，红木家具和红木工艺品订货络绎不绝，该厂在市场上的影响不断扩大，企业的经济效益也不断提高，经济实力越来越厚实。2004年各种收入3500万元，利润50万元，总资产3500万元，净资产3000万元，与改制前1994年相比，分别增长10倍、50倍、6倍和29倍。

三、坚持集体合作

当群众厂改革改制已经7个年头，各项工作正常运行时，一场突如其来的群体上访打破了工厂的平静。该厂因市政建设需要，第二次动拆迁，获得数千万元补偿金。几十名职工，包括在册、在岗、待业、“协保”、在外自谋职业以及退休的，相互联络，自行聚会，联名写信、集体上访，要求董事长召开临时股东大会，并提出在7个工作日之内作出答复，否则越级上访由此产生的后果，必须由董事长承担。面对这“最后通谍”式的股东（职工）联名信，群众厂领导班子百思不解，他们先是焦虑，后是沉思，群众厂的股东（职工）想什么？盼什么？为何当群众厂已渡过难关，生产经营趋于正常，职工收入较大增长的情况下，还会写出措词如此激烈，限时答复的联名信？群众厂领导班子在赵鸿根同志的带领下，做了大量深入细致的工作。他们召开小型座谈会，到退休职工、待业人员，“协保”职工家进行家访，与在岗职工个别谈心。功夫不负有心人，经过几十多个日日夜夜艰苦工作，真相大白。股东（职工）认为，以前厂里穷，我们吃了不少苦，得到的却不多。现在厂里第二次动拆迁，获得一笔可观的补偿金，股份按净资产退掉（以前按该厂股权管理办法规定，均是按入股时原价退股），剩下的关厂走人。面对部分股东（职工）的要求，厂领导班子经仔细分析，深入讨论，认为股份合作制是新生事物，我们已改制几年，成效明显，走集体合作的道路，我们走对了，还要坚持走下去，工厂不能关。否则，将造成新的不稳定因素，但群众合理的要求，切身利益也应妥善解决。因此，他们决定，根据企业的承受能力，在总资产中切出一块，结合职工改变劳动身份和进一步规范、完善股份合作制企业内部管理制度，给股东（职工）以合理的补偿和补贴，通过合法程序，制定了《关于深化企业改变职工无固定期劳动合同身份的实施方案》等三项办法，并经股东（职工）大会通过。三项办法的实施，解决了股东（职工）的切身利益，妥善地化解了一起群体性矛盾，为确保一方平安作出了贡献。也为坚持股份合作制这一新型集体经济的组织形式，创造了经验。

光阴荏苒，岁月如歌。群众厂53年艰苦创业、艰难改革改制、不断发展壮大的历程，由昔日的“木床生产大王”，成为生产系列家具，多元化经营的在上海乃至全国有一定知名度的现代企业，在大浪淘沙中显露其峥嵘。群众厂股东（职工）正立足当前，眼望远方，满怀信心，创造更美好的明天。