张江为企业腾飞筑好跑道，“中兴派能”——

股权和分红激发员工创造力

胡亚莉

张江国家自主创新示范区自2011年开始启动企业股权和分红激励试点工作。目前，除民营企业和外资企业外，张江示范区已有10家国有企业和科研院所对247名高管和技术骨干实施了以股权为标的的激励计划。上海集成电路研发中心有限公司和上海中兴派能能源科技有限公司开展的企业股权和分红激励试点工作均取得了不错的成效。

由于人才积极性的发挥，公司内部治理的进一步优化，两家企业发展势头良好。像上海中兴派能能源科技有限公司近年来的销售业绩呈几何状增长态势，公司2012年销售额仅为2500万元，而2014年预计将突破1.5亿元大关。

这家拥有自主知识产权与核心技术的磷酸亚铁锂电源系统解决方案提供商，是行业技术的领先者。其母公司深圳中兴通讯设备有限公司是国务院确定的520家全国重点国有企业之一，1993年在国内首创国有控股、授权民营经营的混合经营模式。2009年，母公司决定进军新能源行业，于是上海中兴派能应运而生。

必须要做股权激励，但能不能做却是个问题

但是正是由于“系出名门”，作为这样一家大型国有企业的下属公司要搞股权激励却遭遇了前所未有的需要突破的障碍，因为此举实质上牵涉到员工以股权激励这种方式取得国有资产。

上海中兴派能的总经理袁巍谈到当初的困难还是记忆犹新，“要做股权激励绕不开母公司本身的基本属性，当初我们这家公司成立的目的就是要做新兴行业，而新兴行业的特性是人才占主导地位，你必须要做股权激励，这就产生问题了，母公司的属性对做股权激励造成了难以逾越的障碍。”

当初单枪匹马肩负重任、从深圳到上海来创业的袁巍，尽管有母公司的积极支持作为后盾，但没有想到在股权激励这件事上纵使母公司也无能为力。

据袁巍介绍，上海公司成立之初，母公司的管理层就有共识，要做股权激励。当初想仿造创业类、新兴行业的公司来做，根据业绩来赠与员工股份。之后上海公司的发展不负众望，业绩不错，但真正想落实此事的时候却发现此路走不通，因为尽管母公司是民营的企业，但本质上还是国有企业。

这就是说，中兴派能不能按照原来设想的按照既有的创业类、新兴行业的公司同样的股权激励的做法，因为如果是这样的话，就牵涉到国有资产的流失问题；另外，如果员工个人出资来溢价购买仍然不行。因为涉及国有资产的交易必须要到产权交易所去挂牌交易，这不仅仅是面对繁琐的交易问题，还有一个必须要面对的问题是，一个很好的企业，你凭什么平价出售给员工？再说这个交易谁都可以举牌来买，结果也不可控。

对于当初的困境，袁巍感喟，“说到底做这件事师出无名。民营企业可以做，但不是说国有企业也可以这样做。几年前，企业要做这件事没有依据，谁来批准做这件事？因为你没有相关的政策支持。”

合理合法的政策，合理合法的资金来源

“当我们走不下去的时候，张江国家自主创新示范区正好成立了，他们的效率非常高，马上提出了一系列的创新举措，其中第一条就是国有企业、科研院所员工持股的一个方案，这个方案对我们这样的企业来说非常重要。这个政策确认了国有企业可以来做这件事，有了这个政策，企业的逐级申报有了依据。我们就是根据这个完成了整个的操作步骤，先评估，后拿到国资委的批文，再在张江完善手续，最后完成工商登记手续。总算解决了师出无名的问题。

正是‘张江’迎难而上的精神，使得我们顺利地成为第一批成功完成股权激励的企业。在张江这片土地上，我们还是很幸运的。”

的确，上海中兴派能可谓生逢其时——2009年上海中兴派能落地张江；2010年公司开始做股权激励，但做不下来；2011年政策下来了；2012年即成功地完成了股权激励所有的手续。

到今天为止，袁巍还是觉得，“张江的这一举措在当时是一个非常大的创举，这是跟企业息息相关的一个东西，可企业本身却跨不过去。它帮助企业合理合法地解决了这个问题。”

他认为，张江国家自主创新示范区的第二个创新就是支持股权激励的落实，它帮助员工合理地获得资金，从而保障政策落实。

“国有企业属性复杂，有的盘子很大，总归需要员工自己有一定的资金投入，但相对于国有企业庞大的资产，员工一下子掏不出那么多钱来完成对价。张江有一点做得非常好，它提供一个合理合法的资金来源，帮助员工合理地获得资金去完成股权激励，否则要来做股权激励这件事很难。”

上海中兴派能2012年以股权出售的方式实施激励，目前已完成全部员工持股的“代持股协议”签署。公司共定向增资扩股582万股，单位内部员工共计40人占当年员工总数的31.2%持有该公司15%股权。员工持股计划的分配对象全部为加入中兴派能员工持股会的在职员工，公司的现任董事及高级管理人员也参与本次限制性股票员工持股计划。

新兴企业没有稳定员工的手段，很难做下去

对于股权激励的效果，袁巍还是满意的，“我们股权激励的比例是15%，30位创业骨干员工都享受了这一政策。我们实施下来，觉得这件事是很有必要做的，尤其是对于像我们这样的技术背景很强的初创型企业。现在我们的骨干员工稳定性非常好。

几年过去了，他们都还在公司，还依然保持着拼搏向上的精神。我们三个工厂中有一个远在扬州，但派过去的员工没有什么怨言，把家都搬过去了，非常不容易。我们企业在行业中知名度很高，不少员工手里的专利很多，外面挖人的也多，如果没有利益共享的机制，企业就不能走得更远。”

除此，创业已近5年的袁巍较为深刻的体会是，“在行业里我们经常看到这样一种现象：国有企业、科研机构，手上积累的技术性资产很多，技术领先性也是非常明显的，但往往大多数情况下它们却成为为他人做嫁衣的培养人才的基地，自身发展不起来。主要原因是机制不灵活，留不住人。而企业竞争是人才竞争，你留不住人才，竞争优势就丢掉了。尤其是像我们这样的创业型新兴企业，没有稳定员工的手段，你很难做下去。我们公司的股权激励设定5年这样一个时间段，这5年里员工队伍的稳定对初创型企业是相当重要的。不久，我们将准备做新—轮的融资、增资，要进行新的股权激励，这时候采用的方式会比上一轮更灵活些。”

对于公司未来的发展，当家人袁巍踌躇满志。

（转自《组织人事报》2014年10月14日第18版）