中小企业转型升级的路径与方法

张恒杰

　　一、明确转型升级内涵，首先解决动力问题

　　中小企业转变发展方式的核心是转型升级。转型是指企业转型。企业转型的核心是适应外部环境和内部情况的巨大变化，强化内生增长、创新驱动的发展机制，优化企业发展道路，寻找企业的发展机会，重塑企业的竞争优势，提升企业的社会价值，使企业进入一种新的发展形态。升级就是调整优化产业结构，实施产业升级。

　　把转型与升级连在一起的是中国。这是群众实践的结果。

　　企业发展历史告诉我们，转型升级是社会变革、科技进步、产业提升和市场竞争的必然产物。事关企业生死存亡，不是可有可无，而是企业绕不过去的战略性发展问题。

　　改革开放给中国带来了巨大变化。从所有制上突破，变革生产关系，加快体制转型，吸引外资进入，使中国各产业取得了长足发展。从劳动密集型的加工工业起步，“三来一补”，“两头在外”，用廉价劳动力和土地、能源、矿产资源优势，生产世界上最便宜的产品和服务，吸引了大量国外订单，迅速成为世界工厂，这个模式很见效，但又逐渐成为中国企业快速、持续、稳定发展的桎梏。从2005年开始到国际金融危机爆发，企业经营成本逐年增加，低附加值、劳动密集型的企业枯萎，众多企业不得不转型，且面临倒闭的命运。

　　进入21世纪，世界商业变幻莫测，市场竞争日益剧烈，互连网迅猛发展，信息快速流动、电子商务突飞猛进，劳动成本日益攀升，企业的利润空间越来越狭窄，传统商业模式正在改变，企业和客户的关系不单是买卖关系，企业内外的“围墙”已经开始打破，连企业和组织的定义也有新的突破。在这个关键时刻，企业必须面对现实、拨开云雾、创新驱动，“突破过去，创造未来”的变革与提升，这是持续成长的必然选择。

　　世界转型大师拉里和拉姆指出：新的商业环境和时代特征要求企业必须大幅度调整过去的航向，包括决定成败的工具、做法和行为。总之一句话：要么转型，要么破产。这些变化很可能使你的企业淘汰出局，也有可能将你的企业带入一个全新的层面。进入全新的层面，必须转变以往的商业模式，进行根本性转型。一定要在变化中，赶在竞争者之前完成自己的转型。

　　二、 反思发展道路，评估商业模式

　　回顾企业风风雨雨多少年是怎么走过来的？发展瓶颈是什么？遇到的那些难题是怎么解决的？过去靠什么增长？在哪个环节获利？你对外部现实尤其是市场的重大变化适应吗？你对企业内部变化及运行情况满意吗？企业的内外关系协调吗？发展动力、增长活力如何？经验教训是什么？差距在哪里？重要是自问自答：我是否需要转型？企业应该怎么转？变不变？变哪些？变多少？什么时候变。

　　不管你过去是否系统思考过商业摸式，不管你过去是否创新过商业摸式，你现在必须毫不动摇地相信：转型升级的关键在于商业模式的创新。德鲁克说，未来的竞争不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。因此，你必须知道什么是商业模式？什么是好的商业模式？你的商业模式该如何创新。

　　请评估一下你过去的商业模式，是否以价值创造为灵魂？是否以客户需求为中心？是否以企业联盟为载体？是否以应变速度为关键？是否以信息网络为平台？结合新思维、新经验，你必须找到自己的答案：我的商业模式是好的商业模式吗？企业应该如何创新自己的商业模式。

　　三、分析外部环境，评估内部活动

　　分析外部环境。一是全球经济一体化、互联网飞速发展、云计算进入很多领域、城镇化及人口结构重大变化以及政府法规、科技进步会给行业和企业带来什么影响？二是分析行业竞争态势，认识结构性变化和周期性变化规律，判断行业赢利能力和方式可能出现哪些趋势？延伸行业可能出现哪些趋势？你认定的趋势或问题的根源是什么？三是分析竞争对手包括潜在竞争对手是谁，他们都在想什么？干什么？他们会发生什么变化？四是分析你的基本客户群，明白为什么客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手？你是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业。不要让思维局限于现实，不要消极被动地接受它。

　　评估内部活动。内部活动包括战略、经营活动、人员选择和开发、组织结构和管理流程。这些活动不是领导和计划人员先定战略而后再确定经营方式和运行机制，进而优化组织结构和管理流程，人员选择和开发等，而是把制定战略、确立财务目标与评估外部环境和内部活动联系起来进行，不断调整，直至与现实相吻合。要明确战略与产品、技术、经销、经营、人员和组织的关系。一定要评估员工队伍的适应能力、战斗能力、执行能力。

　　四、实行战略定位 确立财务目标

　　战略是依据市场定位、竞争态势和企业能力判断，确立实现目标、发生变化以及采取措施等方向性计划。战略定位要确立企业的价值主张、目标客户及顾客关系等重大问题。企业负责人必须用行动把愿景和价值观融入企业之中。企业必须以价值创造为灵魂。有人说企业就是为自己创造价值，德鲁克说，企业要创造顾客，要为顾客创造新价值。请审视企业的价值主张有缺陷吗？战略定位首先要明白自己的目标客户是谁，其次是企业为消费者提供的产品或服务，如何在更大程度上满足目标客户需求。在前两者都确定的基础上，再分析选择何种客户关系。如何优化企业的客户关系？如何使企业的价值主张更好地满足目标客户的需求。

　　企业需要制定财务目标。财务目标是从财务角度描述战略。财务目标不是从想象中制订出来的，也不是数字游戏，而必须与外部现实和内部活动联系起来确定。切忌脱离实际，定得太高了，会有风险。定得过低了，不经努力就能达到的目标不如不定。如果你希望取得更高的利润，你必须确定不得不接受的增长率。如果你期望通过投资扩建规模，你又必须大量举债，那你必须回答：你的资金链与现金流如何保障。

　　五、优化产业结构 寻找发展机会

　　企业存在的价值源于社会需求。通俗地讲，你所经营的产品或服务，必须是顾客需要的，必须对社会繁荣、人民幸福做出贡献。企业所作所为，不仅具有现实意义，也应考虑未来价值。未来价值的不断提升，公司才能持续经营。因此，产业升级是目的。德鲁克说：“当一个新产品达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。改进的目标是让已经成功的变得更好。开发是指用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。”

　　格兰仕是金融危机之后调整优化产业结构的典型。面对订单减少和成本、管理、效率等方面挑战，格兰仕变“危机”为“机会”，主动出击，以消费者需求为导向，立足全球市场，寻找金融危机后出现的空白市场、空白渠道，对原有客户进行了全面梳理，分析新潮流、新需求，实施市场向内外销均衡型转变、产品制造向技术服务型转变、整合产业链资源、管理向精细化升级，打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

　　如何寻找发展机会？第一，要与客户结成同盟。德鲁克说，“是客户决定企业业务、产品以及能否取得成功。企业要回答以下问题：谁是你的客户？谁不是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户的战略是否与你的经营战略配合得很好？”第二，创新与放弃。德鲁克说，“企业必须具备预见和投资于明天机会的能力。把创新仅仅集中在产品的研发或品牌的延伸上，并没有抓住问题的实质，真正的创新应该是改变客户的期望。企业要弄清以下问题：你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？你在系统地寻找机会吗？你是否进行有效的头脑风暴？你是否根据市场的反馈意见系统验证和改进你的创意？你给准备奋力一搏的业务领域配置资源了吗？”第三，满足客户需求。德鲁克说，“发挥你的长处，只做自己做得最好的；满足客户所有需求，非你能力所及，必须和其他人合作，有时候甚至要和所谓的竞争对手合作，这可以取长补短，增强实力。”第四，真正重要的是人。德鲁克说，“人的参与至关重要，公司真正重要的是人。每个企业必须回答：我需要什么样的员工？你是否为员工提供了能够最大限度地发挥作用的平台？”

　　六、构建商业生态环境

　　商业生态环境是指企业与合作伙伴包括供应商、经销商及其他市场中介，还包括与竞争对手之间的关系。过去是买卖与竞争关系，现在应是合作、联盟来达到共赢的关系。

　　沃尔玛和制造商宝洁公司原来是官司不断，后来他们各自反思，最终建立了一种全新的供应商与零售商合作共赢的关系。宝洁给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，协同沃尔玛共同完成相关销售预测、订单预测以及持续补货的计划。宝洁有8％的销售来自于沃尔玛，沃尔玛有3.5％的销售归功于宝洁。

　　“与客户结盟”是戴尔直销模式最强大的优势。戴尔强调，“想着顾客，不要总顾着竞争”。戴尔与供应商结盟，使购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；戴尔为用户配置和服务能力很强。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

　　海尔正在变成一个让全球最优秀资源能够无障碍进入的开放平台，提供创新的流程和机制，所有为海尔创造价值的全球一流资源就都成了海尔的在线员工，他们都可以组成“创客”经营体，每一个“创客”经营体都是一个小微公司，他们可以直接面对用户来创造大的市场，最终目的是实现用户个性化，满足用户的个性需求。海尔的物流过去只负责自身产品，现在是一个面向全行业的物流大平台。

　　经过“三起三落”之后，世界蓝色巨人IBM正在实施第四次战略转型。他们将目前的转型称之为“领跑新互联网时代”。

　　IBM第一战略：借助数据协助行业和专业转型。IBM拥有业界最丰富的数据和分析产品组合，涉及决策管理、内存分析、规划及预期、发现和探索、商业智能、预测性分析、数据和内容管理、流计算、数据仓库、信息集成等。

　　IBM第二战略：面向云计算，重塑企业IT基础架构。IBM将在中国开设3至5个数据中心，确保全国各地最高质量的云服务能力，支持政府和企业在关键领域的发展需求。

　　IBM第三战略：通过移动社交构建互动参与体系。在移动领域，IBM在全球有3000名专家，在移动、无线领域获得数百项专利，推出IBM 移动有限，推动移动业务发展；在社交领域，IBM帮助企业利用行为科学与人打交道，理解人们持久的交往关系；在安全领域，IBM拥有6000名安全专家、3000项专利及25个实验室；IBM中国客户中心已在北京运营，整合IBM领先技术，展示最新技术应用成果与未来趋势。

　　七、把管理创新引向深入

　　管理创新是转型升级的一个切入点。企业管理的改进和提升是无止境的。自满自足的人，往往不了解管理的本质。德鲁克说，“管理是实践，管理是赋予企业以生机和活力的一系列活动。”管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。

　　请审视一下企业的管理绩效。管理绩效的首要标志是实现发展目标的能力，其次才是效率与效益。企业必须清楚与现代管理的差距在哪里，必须知道企业流程是否顺畅？是否需要再造？企业必须心里有数，你是粗放式管理还是集约化管理，还是精细化管理。

　　请审视一下管理素质。有一种怪现象是，“会说的人往往不会干，会干的人往往不会说。” 原因很简单——忽视素质提升或把素质提升作为业绩提升的附属地位。德鲁克《卓有成效的管理者》一书流传甚广，为什么许多管理者又不会卓有成效呢？因为人们把“生产力”看得比“生产关系”更重要，把“经营”看得比“管理”更重要。松下幸之助认为，“做事先做人”，事业是人为的，他主张把资本主义的“生产力”与社会主义的“生产关系”有机融合。韦尔奇把软硬结合比作红与专的结合。

　　转型升级首先要实现管控模式的转变，包括完善所有者治理，健全法人治理，真正建立现代产权制度和管理制度，使所有者、经营者、管理者责权利到位，使集权与分权相结合，激励与约束相统一；并使组织顺畅、运行协调、监控有力、考核有效。其次是有效配置资源，充分利用社会资源，实施资本运营，形成一体化的实体经济发展。

　　在变幻莫测的商业世界，传统经营之道正在被颠覆，企业在转型升级中必须建立突破过去、创造未来的商业模式，这种商业模式的支撑就是企业文化。突破过去、创造未来，必须让经营者的思想和行为模式更优秀；必须建设一个过硬的管理团队，必须构建一个训练有素的企业文化，必须培育一支优秀的员工队伍，让训练有素的人以训练有素的思想做出训练有素的行为。而在转型升级的关键时刻，提高企业发展质量的前提是进一步开发人力资源；以人为本，把人力资源作为企业开发和管理的第一资源，力求使企业和员工共同发展、共同成长。因此，中小企业在转型升级中，还必须实施企业文化创新、打造一支训练有素的员工队伍。

　　（作者为天津市城市集体经济联合会会长，本文有删节）