新机制盘活新企业

——武汉创兴电器电机制造有限公司在新机制中快速发展

武汉创兴电器电机制造有限公司是在原武汉电器集团东风电机电器制造公司改制后，由130多名与老企业解除劳动关系的职工，自行出资八股设立的新型集体企业。

原企业是一个有40多年历史的集体老厂，职工人数1100余人。“八五”期间，从日本松下和意大利阿斯贝拉引进两条电机自动生产线，成为武汉市唯一生产洗衣机电机、制冷压缩机电机的专业厂家。由于企业机制陈旧，管理落后，产品长期不能更新，销量萎缩，月产量不足万台，生产处于半停产状况，累计亏损6400万元，企业陷入投入多、消耗多、质量差、效益差的困境，1997年被列为市属24户特困企业之一。

新企业成立后，采取租用老企业的生产场地和设备的经营方式，为国内几大制冷压缩机企业集团配套生产微型电机。新企业自2001年3月运行以来，取得了明显的经济效益。2001年，生产冰箱、冷柜压缩机电机31．3万台，产值完成3612万元，实现利润70万元，改变了老企业多年亏损的局面。2002年，生产压缩机电机32万台，实现工业总产值4480万元，产销率100％，总资产由新企业成立之初的100万元增至990．26万元，销售收入达到2018万元，实现利税165．6万元，利润80万元，人均年收入突破1．2万兀；

新企业呈现较好的发展态势，主要有以下几个原因：

一是产权清晰，出资主体到位。老企业虽然在产权上是集体所有，但由于职工与企业没有实质的出资关系，企业利益与职工利益很难紧密结合。新企业从成立之始就有明晰的产权关系，职工将自己与老企业解除劳动关系的补偿金投入到新企业，职工既是出资者，又是劳动者，企业的兴衰直接关系到职工的切身利益，企业经营的压力和动力直接传导到职工身上。新企业运行之初，职工把搞好与黄石东贝集团的配套生产，作为企业生存的重大机遇，自觉在每道工序上把好产品质量关，有时为了按期交货加班加点地干，甚至深夜一点钟送货上门。职工的辛勤努力得到配套企业领导的赞誉，新企业为东贝集团的产品配套率一举达到40％，赢得了加快发展的先机；

二是责任明确，管理工作到位。新企业运行以来，坚持抓好基础管理工作，落实好各个工序、各个岗位的责任制。第一，在定岗定员方面，新企业实行按需设岗，竞争上岗。从意大利引进的压缩机电机生产线，在老企业由500多人干一个月，产量不过3万台；新企业定岗定员后，130余人的月产量突破4万台，劳动生产率明显提高。第二，在成本和质量管理方面，新企业实行了严格的单台材料消耗定额控制和各个工序的产品质量控制，形成了产量、质量、物耗与职工收人挂钩的机制。2002年，新企业完成了IS09000质量体系认证：通过加强管理，产品物耗降低20％．一次性质量合格率达到99％，企业在市场竞争中承受了多次产品降价的压力，保持子较好的竞争优势。

三是技术创新，贴近市场搞产品开发到位。新企业围绕市场需求，不断开发新产品：2001年，在批量生产普通型产品的基础上，开发了环保型无氟制冷压缩机电机等20多个品种，产品的品种规格覆盖了东贝集团98％的配套需求：2002年，围绕“环保、高效”压缩机电机的发展趋势，加大技改投入，加快开发新产品，使企业的产品品种系列达到30多个，企业的竞争力进一步提高，2003年上半年，新企业克服了“非典”疫情的影响，完成工业总产值3071万元，为年计划的76．77％；完成产量23万台，为年计划的78．76％；产销率达到100％，物耗降到历史最低，实现利润21万元：

四是班子过硬，开拓意识到位。新企业的领导班子有较强的改革开拓意识，总经理张明成积极推进企业的改革改制，带头投资人股新企业，并在经营前景不是很明朗的情况下，敢于持大股开办新企业，新企业运行后，经营层带领技术开发部的骨干人员跑市场，了解市场对新产品需求，精心组织，不断开发完善新产品，并果断做出靠大联大的决策，在与东贝集团配套的市场中站稳了脚跟。新企业运行两年取得显著成效后，张明成与企业领导层又积极寻求新的发展空间，并与有一个有实力的高科技企业集团达成合作意向，在短时间内研制开发了十几个新品种，及时满足对方需要，批量生产后投入了新的市场，企业的经营渠道进一步拓宽，有望进人新的发展阶段：

(武汉市工业合作联社供稿)