企业经营战略我国现代企业战略研究

元  真  徐以楠  林  乐

世界各国的现代企业都在经历以知识与创新为基础的一系列的变革，以适应新的发展环境和新的发展要求。然而，知识经济时代的现代企业里有两个重要问题，一个是战略问题，一个是经营性策略问题。经营性策略考虑的是短期间题，战略考虑的是长期问题，所以它决定了企业的可持续发展和产品的强竞争能力。

一、企业战略是现代企业立身之本

研究世界企业发展史，我们会发现不同环境、不同性质和不同所有制的企业的生命周期是不同的。而影响企业寿命的除发展环境、产品结构、组织管理、技术创新、产品质量和资金规模外，企业战略研究的重视与成功与否是至关重要的。英国有一个300年俱乐部，企业年龄大都在200年以上。企业年龄低于100年的，名称前面不能冠“皇家”这个字眼。调查表明：跨国公司平均年龄在120年，一般的企业平均年龄在15年。从这些长短不一的企业年龄中，我们可以发现：有些企业有战略，有些企业没有战略。没有战略的企业，好比昙花一现，在市场竞争的舞台上，随着环境的变化，很快就会死亡。企业的寿命由什么决定呢?是企业的发展战略。企业发展战略的要素与企业经营获取盈利的要素既相互联系又有所区别。

1．企业发展对环境变化的高度敏感性

不同的区域所处的环境不同，不同的行业所处的环境不同，不同的时间所处的环境也不同，而对于一个21世纪的现代企业领导者而言，如何根据环境的变化调整企业的发展战略，迅速成为领先者是至关重要的。我国加入删后，企业发展的环境和运作的规则发生了很大的变化，一个好的现代企业经营者就应该针对环境的变化适时做出变化。

2．企业战略调整过程中的指导思想

20世纪70年代初，微电子技术面临一场革命，美国人和日本人在微电子技术上相互较劲。日本人选择了清晰度，美国人选择了数字化。结果，美国人发明了计算机语言、微处理机、微储存器、个人电脑、信息高速公路、网络等等，数字化把信息产业做了出来，整体经济就崛起了：而在日本，清晰度受到数字化的挤压，企业失去了发展的机会和空间，整个日本经济也跟着受累。这就是战略调整当中的指导思想是否有生命力，能否预见未来，能否适应环境的变化。

3．企业的组织机制要具有持续的创新能力

企业的创新活动一般分为四种．各种企业可以在不同类型的创新活动中获得生存空间，延长企业寿命。最简单的一种是增量创新，干中学，用中学，生产第一线的工人就可以完成，它是一种经验的积累。如纺织劳模在纺织工作时，改变了接线头的方式，使一个纺织女工管理的纺织机数成倍增长，这既创新了工序，节省了工时，更提高了工效。第二种是产品创新，最典型的例子是尼龙的发明，尼龙不可能在纺纱织布厂由工人或技术人员创造发明出来，它是科学家在实验室里做出来，然后崛起了一个新的被称作为“化纤工业”的产业部门，从而使得石油重化工向精细化工发展。第三种是技术体系创新，如发明蒸汽机、电动机、电子计算机等，企业通过这些发明创造的东西发展起来。第四种是经济一技术体系创新，这是最高级别的企业创新活动，可以影响整个环境，改变整个世界，不仅改变生产方式，还会改进交易方式和生活方式。比尔·盖茨不是一个传统意义上的通过占有剩余价值、占有劳动、通过投资来获取个人收益的资本家，他的500亿美元身价，完全是社会对他的创新活动的评价，因为他把人类社会从传统社会带入了信息社会。由此可见，我国的现代企业要具有持续的创新能力，做不了高级别的，可以做低级别的；没有产品创新或技术体系的创新，至少要做增量创新。增量创新属于拷贝型创新，是适应环境的；高级别的创新是改变环境、影响环境的：

4．要有科学的财务运作和合理的现金流量

企业要做增量创新，就没有必要去投入研发费用；要做高级别的创新，就要投入研发费用，现金流量就要重新运作，还要导人风险投资基金等等。现代企业需要经常做的资本运作就是债转股、股转债，有时候需要把股权转换成债权，有时候需要把债权转换成股权，有时候需要增加杠杆比率，有时候需要降低杠杆比率，根据企业发展的不同时间、条件、地点和环境来作出变化。不能认为一家企业负债比率越低，这个企业就越好。因为企业处在创新阶段，就要举债导人风险资金，让别人来承担一部分风险；如果企业处在一个批量生产阶段，就应向银行借钱，而不是发行股票。

5．现代企业的文化和价值观

企业家作出战略调整的决策后，整个组织是否可以根据指令运作起来。企业是个建立在价值分享基础上形成共同价值的组织，组织内部应该是没有讨价还价空间的，是令行禁止的。企业内部讨价还价，将引发很高的交易成本，企业就没有凝聚力和认同感，就很难实施企业适应环境的战略结构调整的需要。反过来，国内的市场在各级政府的控制下变成了一个组织，价格、上下游的分工体系等等，因受行政控制而制约了市场化的发展。

6．企业战略实施中的以人为本

不管企业实施什么样的战略，对外，总是以消费者的利益放在第一位，而对内则总是以职工为本，把人放在第一位。现代企业如果把人的积极性能充分调动起来，哪怕面临再多的困难，也是一支特别能战斗的队伍。反之，哪怕是集中了全体精英，也往往是无所作为的。因此，我国现代企业职工积极性的调动和发挥，除了体制原因外，企业经营者“以人为本”的战略思路的确定是十分必要的：它是现代企业增强产品市场竞争力和坚持可持续发展的关键。

二、企业战略的核心是应变与创新

当今社会知识经济和国际分工的日益发展和变化，使企业适时进行战略调整变得更加重要。企业每次进行战略调整时，实际上是环境发生了变化；所以企业战略的核心问题，是怎么对变化作出反应。

1．全球化带来的变化

全球化把所有企业放到全球范围内竞争。凡是局限于一个很小市场空间的企业，一般很难和跨国公司竞争。跨国公司的全球化经营战略，使它能最广泛地套利：哪里资金最便宜，它就到哪里摘资金；哪里劳动力最便宜，它就到哪里开流水线；哪里仓储最便宜，它就在哪里建仓库。所以跨国公司可以实现在全球范围内的最低成本组合；中国加入世贸组织后，大量跨国公司进入中国市场，使我国企业非规范运作和非理性竞争的问题充分显现出来。

2．信息化带来的变化

现在信息高度流动，反而提高了收集信息的成本。要在那么多流动着的信息里找出确定企业竞争地位和分工地位的战略更加困难。就像计划经济体制条件下，发一张凭票计划供应的香烟票，只能买包“大前门”，消费者没有选择，不需要支付信息成本。现在市场经济体制下，要买食品，买服装，有很多品种可以选择，消费者明显发现交易费用和信息成本提高了：

3．资本化带来的变化

国际资本市场的资金在全球范围内高度流动，今天进来了，明天可能就会撤走，而后天又可能有更大的资本进入，如此的周而复始。然而，国际资本的流人总是为了盈得利润，而国际资本的流出总是为了回避风险：因此，如何在国际资本的流动中把握机会，是2l世纪我国现代企业可持续发展的重要问题。

4．现代企业必须学会应对环境变化

因为有了全球化、信息化和资本化带来的变化，导致现在全球几乎所有的企业都处在高度不确定的环境下。战略问题自然就提出来了，即我们如何去应对环境变化。今天中国的很多企业已经面临环境变化，环境变化导致不确定性提高，导致原来的成本、收益、风险的相互关系发生变化，也许是收益下降，也许是风险提高，也许是对成本产生更大的竞争压力：原来企业运行中三个主要的短期经营指标成本、收益和风险，都会发生变化。因此需要通过长期的战略调整，把这些不确定的东西，通过战略的发展加以控制。

5．适应环境变化有两种战略决策思路

一种是适应环境，另一种是影响环境和改变环境。适应环境就是在现有的组织结构、行为方式下，去适应世界市场的结构变化。影响环境和改变环境就是改变传统，致力于制定标准，去影响世界，影响市场。

6．环境变化导致的不确定性有四种状态

第一种，只有一种前景；第二种，有几种前景，但有一种比较明确的结果；第三种，有无数种前景，最后的结果因前景变化而局限在有限的区域里；第四种，前景不明确，未来的结果不清楚，环境已经发生变化。后两种情况发生时，企业必须做出影响和改变环境的战略决策，要制定标准，创造需求，创造市场，把风险控制住。

三、企业战略实施中的相关要素

21世纪，一个符合Wm规则运作的现代企业要完成能够适应和改变市场环境变化的战略性调整，必须在科学地做好企业战略研究的同时具备多方面的要素和核心，主要包括：   1．第一要素和核心是企业家

21世纪的现代企业家不应是红顶商人，而是敢于创新的企业家。美国那些造假公司的CEO，不是企业家。美国企业大量造假，不是美国的制度出了问题，是美国的企业家出了问题。因为期权奖励、行权的结果，使他们成为公司的大股东，他们不再是企业家，而成为资本家。资本家就要通过造假、侵犯中小股东的权益来增加自己的收入。所以，不少进人世界500强的美国公司的CEO，都是拥有公司3％--5％股票的大股东。美国的公司股票高度分散，谁拥有一个公司3％--5％的股票，谁就是大股东。中国市场的造假和美国市场的造假性质不同。因为，中国是个体制问题，美国是一个人的身份由于股权激励的行权机制发生变化而产生的问题。美国很多大公司的CEO，企业倒闭和他没有关系，他不需要通过兢兢业业地管理、经营和运作企业资产来获得他的工资报酬，他可以卖出他的期权股票，然后一走了事，只要股票退出是合法的，报告过证监会，他就是亿万富翁了。所以，企业如果没有一个把企业生命视作自己生命的企业家，战略调整是不可能实现的。企业家必须把企业的生命周期和个人的生命周期视为一体才能取得成功。

2．第二要素和核心是人才

企业家提出的战略调整思想，靠谁来实施?靠组织里面的人才。欧美许多企业的人力资源部，以前被看作后勤保障服务部门，但现在，全世界所有具备世界级竞争能力的企业，都已经把人力资源部门看成是企业战略调整和发展的发动机和心脏部门。人力资源部门想方设法把世界上最优秀的人才开发出来，网罗到自己的企业，然后企业才有能力做影响和改变环境的创新。与此同时，国外的一些中小企业为了节省资源，虽然他们也知道人力资源部的重要性，但在自己企业里并没有专设的人力资源部和很多的相关人员，而是通过社会上的猎头公司等相关中介机构进行人力资源的引进和培训。这样做既降低了成本，又通过专业和专门企业和机构的运作提高了效率和效益。

3．第三要素和核心是现金流量

根据现代企业内外部环境和主客观条件的不同，企业在可持续发展过程中应根据市场经济发展适时进行战略调整，而企业的战略调整需要依托现金流量，即结构调整是要靠钱来支撑的。控制住企业的现金流量，然后用正确的方法，正确的资本结构，去获取企业完成战略结构调整所需要的现金，从而使资本的效益最大化。它是21世纪每个现代企业和企业家们应该认真考虑和努力实践的。不然的话，就是有再好的企业战略调整方案和设想及人才都难以实现企业新时期的战略发展。