联社改革与建设当前城镇集体企业联社经济的困惑与发展

任俊国

城镇集体企业联社(以下简称联社)是城镇集体企业资产的代表者，是中华全国手工业合作总社的主要成员，是地方工业经济的组成部分之一。当前，随着改革的深化，各种新经济组织不断涌现，城镇集体企业在地方工业经济中的比例有所下降，但仍是一些区县工业经济中不可或缺的组成部分，尤其在内地经济欠发达地区，城镇集体经济往往是地方工业经济的主要组成部分。根据国家统计局的统计，全国轻工集体企业2001年末与2000年末比较，企业数增加11876个，增长13．5％，工业总产值增长11．6％，利税总额增长9％，就业人员增加92250人。这些统计数据说明，联社经济在地方经济发展、外贸出口、增加财政收入和建设资金以及缓解社会就业压力方面仍起着很大作用。党的十六大报告指出，要“深化集体企业的改革，继续支持和帮助多种形式的集体经济的发展”。怎样改革和发展联社经济成为当务之急。

一、老城镇集体企业的现状和困惑

在我国，大多数区县、省市都有城镇集体企业联社。联社经济在总体上呈上升发展趋势，主要是一些新的经济成分的加人和深化体制改革的结果，联社老企业当前却是困难重重。笔者在前不久曾进行过调研，对一家联社30多家企业76种产品进行过结构分析：(1)从时间上看，大部分产品落后当时水平20年以上：产品档次停留在上世纪五六十年代的有18种，占25％；产品档次在上世纪70年代的有30种，占40％；产品档次在上世纪80年代的有22种，占30％；产品档次在上世纪90年代初的有4种，仅占到5％。(2)从销售上看，销售在500万元以上的产品不到30％；销售在1000万元以上的产品有14种，占18％；销售在50Y--1000万元的有8种，占10％；其他72％的产品销售都在500万元以下，200万元以下销售的产品多达45种，占到60％。(3)从技术含量上看，普遍偏低。技术含量较高的有13种，占17％；其余63种产品都是料重工轻的低技术、低效益产品，占到83％，这63种产品的销售利润率只有o．6％，基本上都是微利和亏损产品。

据不完全统计，绝大多数地方联社中三分之一强的企业处于停产和半停产之中，呈现出“三老四多五少”现象：人员老化、设备老化、产品老化，谓之“三老”；富余职工多、内外债务多、过时产成品库存多、企业官司多，谓之“四多”；少资金、少新产品、少技术人员、少经营管理者、少创新活动，谓之“五少”：另外三分之一的企业处在微利、亏损状态，如不及时加以整合，很快就将停产。还有不到三分之一的企业基本能够保持盈利水平，但其发展后劲严重不足，没有支持企业发展的竞争力。

二、原因分析

  应该说，以资产为纽带的城镇集体企业，有其先天发展壮大的优势：资产为联社、企业和劳动群众共同共有，在组建之初就具备了现代企业制度——股份合作制的基础；企业以互助合作为目的成立了联社组织，具备建立集团企业的基础；在用工和分配上体现了劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合相结合的优势，可以更好地调动职工的生产积极性，形成企业强大的凝聚力。然而，大多数城镇集体企业却走到今天“山穷水尽”的地步，这是为什么呢?其主要原因有二：

一是企业之间缺乏协同效应，众所周知，城镇集体企业是在上世纪五六十年代以手工业为基础发展起来的，以经济性质(集体经济)为结合点组成了联社。在联合之初，有的是打造农用工具镰刀、锄头的，有的是做家庭纺织的，有的是生产竹器、木器的，有的是搞皮革加工的，有的是做裁缝的，有的是烧砖制瓦的，如此等等，不一而足。到上世纪70年代初，发展成为所谓的“五小”工业，即小钢铁、小五金、小矿山、小水泥、小化肥。到上世纪80年代，又发展成为机械、纺织、缝纫、金属制品、电器元件、塑料制品等企业和一些低档次的服务企业。上世纪80年代是城镇集体企业的分水岭，在经济上是其最辉煌的时期，但同时在企业体制上和经营战略方面埋下了致命的隐患。体制上一直沿袭上世纪80年代初的模式，以“二全民”自居；在上世纪90年代开始的全国性企业体制改革浪潮中，城镇集体企业不但无视甚至放弃自身的结构整合，而且以工业门类齐全、多元化经营沾沾自喜，但在经营和管理上依然是各自为政，貌视团结、强大，实则“一盘散沙”，根本谈不上互助合作。而多数联社组织却忙于收取管理费，进行跟风式地搞盲目投资，结果长期无回报，并背上沉重的历史包袱，使联社企业多年积累起来的资金付之东流。到上世纪90年代后期，联社企业各种矛盾接踵爆发，联社组织和企业就成天忙于接待职工上访，解决职工“吃饭”，根本无暇顾及企业发展大计。

我们认为：当初，城镇集体企业以集体经济性质为结合点组成联社无疑是正确的，问题是在其长达半个世纪的经营历程中，联社未能对所属企业进行产权改革和有效整合。其所谓的门类齐全、多元化经营都是一些“不相关业务”，犯了多元化经营的大忌，“不相关业务”的多元化经营是形不成“协同效应”的。换句话说，“不相关业务”的多元化经营大多数结果是：1／l《2，“相关业务”的多元化经营大多数结果是：111，2。如果联社在所属企业之间进行结构整合，形成以“供应链联系”、“技术联系”、“相似管理联系”、“市场联系”等具有协同效应的企业联合，城镇集体企业不再以经济性质为单一结合点进行联合，而是以“协同效应”作为联合的结合点，其所属企业在生产经营上整合成“相关业务”，甚至大胆吸收具有协同效应的国有、民营、外资企业进入联社，联社组织发展壮大就不再是“空中楼阁”了。

二是企业之间缺乏联盟。企业联盟是指两家或多家经济组织为了满足各自的互补性需求而建立的协作经营契约。这种互补性需求往往是为了分担成本、分享技术、分享客户渠道，或者快速进入某一市场。比如，田M公司在日本与许多当地经济组织建立企业联盟，在低端计算机和零售方面，与理光公司联盟；在系统集成方面，与新日铁联盟；在销售财务方面，与富士银行联盟；在增值网络方面，与日本电话电报公司联盟。

在城镇集体企业之间却很少看到这种联盟。不但在“不相关业务”的企业中看不到联盟，就是在“相关业务”的企业中也很难看到联盟。比如：都是做电器业务的，有的生产低压电器，有的生产高压电器，有的生产低压高载电器，有的生产船用电器，有的生产车用电器，但都“老死不相往来”，既不分享相关技术，又不分享客户渠道。如果在这些企业中以客户渠道建立企业联盟，对一个需要多种电器的某一地区所有客户或某一大客户，一家企业通过攻关或销售策略得到了一种电器的销售合同，同时可以为其他“盟友”争取到其他种电器的销售合同，从而大大降低联盟内的营销业务成本，带动“盟友”业务增长。

同级联社与联社之间以及联社与上级联社之间虽都有资产上的“血肉关系”，但同样缺少战略联盟，在经营管理上多数都停留在收取管理费上。因为其内部行业都是五花八门，想要发挥行业协会的作用也是难上加难。联社与联社之间以及联社与上级联社之间只有从战略联盟的角度出发，才可能真正体现出一种经营上的“血肉关系”。

三、联社的发展

针对城镇集体企业的现状，各地的联社通过各种渠道采取了不同的措施。有的地方选择了集体资产全部退出，走民营化经营的途径；有的地方实施有限责任公司、股份合作制和外来经济组织或自然人参股等多种形式的现代企业制度改革改制；有的地方采取了企业关门、职工分流的措施。作为企业来说，这些措施或许都不失为一种摆脱困境、退出竞争领域的有效策略，但对联社的发展来说，却只能是南辕北辙，有的甚至“关门大吉”了。联社要发展，最根本的途径是要进行产权改革，结构整合，实施企业联盟，形成协同效应，改变过去那种以资产性质为结合点的联合，形成以协同效应为结合点的联合，对内整合，对外引进吸收。只有这样，才能不断发展壮大联社经济。

产权改革是城镇集体企业改革的第一步。我们必须使企业产权清晰，甄别过去那种“共同共有，人人有份，其实人人无份”的模糊产权情况。通过明晰产权主体，做到企业出资人明确，出资人到位，形成产权激励和产权监督。产权归谁所有，谁的生产经营积极性、主动性就最大，就会通过长远的规划去进行技术革新、产品升级换代、人才引进和培养，增加职工收入，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力。产权所有者之间形成的监督也最为彻底、最为完善，其自觉性和参与性也最高。

结构整合必须以企业资源的有效利用为抓手。通过结构整合，使企业资源得到充分开发，创造出新的价值。一是联社利用自己是资产代表者的身份对那些已停产和半停产的“夕阳工业”进行整合。或通过土地级差置换、让渡使用和租赁转让等形式使沉淀资源流动起来，寻求“朝阳工业”项目，进行新的投资；或把积累起来的资金投资到系统内有发展潜力的企业，进行资金、技术、人员、产品“四位一体”的整合，较快地形成新的竞争优势；或通过一定投入，使之转产，成为系统内某成套产品企业的中、下游产品的配套加工单位，让优势企业带动其发展；或通盘考虑，对分散的“夕阳工业”企业进行土地和固定资产转让，积累资金在异地兴建小工业园区，把“不相关业务”企业重新整合成“相关业务”企业；或进行引进开发，让外来投资者兼并或参股该企业，使之重新焕发生机。通过以上措施或其他途径，达到1+1>2的目的。

企业联盟目的是要改变联社系统“门类齐全”、“大而全”、“小而全”、“一盘散沙”等现象，通过联盟，交换互补性资源，最后获得长期的市场竞争优势。换言之，各企业在追求长期竞争优势的过程中，为了达到阶段性的企业目标而与一个或多个企业联盟，交换互补性资源，以利于各企业的发展及营运。如在一联社系统内有两家生产化纤产品的企业，一家是老企业，各种历史负担较重，成本较高，管理混乱，但技术过硬，生产的产品档次较高；另一家是新成立企业，没有历史负担，成本较低，管理得当，但技术上有欠缺，生产的产品档次较低。两家企业的产品又在同一个销售范围内竞争，结果两败俱伤，尤其是老企业已到了濒临破产的地步。后经联社出面调解，组成了企业联盟，共享彼此的技术、管理、市场，并把产品发展成上、中、下三个档次，不但巩固了老市场，而且拓展了新市场，结果彼此都获得了发展。在各个联社系统内，具备在市场、生产、技术、采购、管理等方面进行联盟的企业有很多，但由于联社经营管理指导思想滞后，不但没有结成联盟以获得均衡利益，反而出现“一条龙，两条虫”、“窝里斗”的现象，甚至彼此到联社告对方的状，弄得象仇敌似的。

通过以上措施，目的只有一个，就是要充分发挥联社系统内企业多、门类齐全的优势，在产权改革的基础上，或把“不相关业务”企业整合成“相关业务”企业，形成产品的上、中、下产品链，减少系统内上游产品企业把自己的中、下游产品和配套零部件外包、外发，做到“肥水不流外人田”；或结成企业联盟，克服内部过度竞争，节省内部资源，各自发挥自己的核心竞争力，只做自己的“绝活”和“拿手戏”，以各种优势兵种协同作战，获得规模效应，并在联盟中不断学习和提高自己；或通过其他途径变“散兵作战”为“协同作战”，在联社系统内整合成一个或几个战略联盟，一个或几个“相关业务”多元化经营体，把联社转变成一个真正意义上的企业集团，实现联社经济发展壮大的伟大目标。

党的十六大报告指出：“集体经济是公有制经济的重要组成部分，对实现共同富裕有重要作用。”在全面建设小康社会的今天，我们联社组织必须把握历史机遇，以产权改革为基础，以协同效应为战略出发点，进行结构整合，实施企业联盟，应对激烈的国内国际市场竞争，应对世界经济一体化，发展壮大联社经济，再创集体经济的辉煌。