与时俱进  优化结构探索集体资产保值增值的多种实现形式

广州市二轻集体企业联社办公室

党的十五大以来，社会主义市场经济有了很大发展，经济环境发生了深刻的变化。作为肩负集体经济管理的基层联社，面临着与时俱进，更新思路，改变方式的任务。

近年来，我社集体经济面对的变化有：一是市二轻局成建制转为二轻集团公司后，又相继进行了一、二轻两个集团公司的重组，组成了全市四大板块之一轻工集团板块。按照全局的工作部署，集体经济进入了资产重组、结构调整阶段；二是公司制、股份制、股份合作制、私营企业等多种经济成份共同发展，既给集体经济带来了挑战，又提供了更大范围的资产并购、合作的机会；三是社会保障体系进一步完善，为企业深化改革提供了更好的条件；四是为巩固转制成果，一些企业开始了产权人格化方面的改革尝试。面对新的情况，联社理事会和广大集体经济的管理干部、职工结合改革重组的实践从两个方面进一步解放思想，转变观念，更新思维。

第一，集体经济的管理者从单纯的“行政人”角色转向既充当“服务人”角色，又充当“经济人”角色。在社局合一体制时期，联社这一集体经济的管理者，更多的是操作行政管理事务，承担起社会、政策管理的部分职能。随着经济体制的转型，联社的领导者及其管理人员认识到，联社没有自己的实业，经济基础不稳，不但难于以服务维系企业，就连生存也有问题。在这一思想指导下，联社开始充当两个角色，在“经济人”方面，突出抓好办实业增实力，增强造血功能，同时确立起对联社自有资财加强运营监控的意识。

第二，从“宁做鸡头，不做牛尾”的传统意识转向服从重组，求干大事业，求大发展的二次创业精神上来。二轻集体经济从事传统产业，供大于求的矛盾比较突出。多年来在困难的局面下运行，引起了集体企业和职工的反思。从企业个体来说，产权制度落后，机制僵化是主因之一，从企业整体来说，分散经营。固守圈子，不适应规模经济的竞争也是重要原因。集体经济必须与经济结构战略性调整融合，适应现阶段经济发展的变化，才有可能实现集体经济的可持续发展。重组是其重大举措。

在统一认识的前提下，市联社确立了调整布局、有进有退、标本兼治、优化结构以及进而有为、退而有序、抓大要强、放小要活的工作方针，配合大轻工面上企业结构调整，加大了集体资产的调整、运营力度。主要做法有：

1．通过资源整合扶优扶强，推动集体经济增长点的形成

实施规模经营，求取规模效益是经济发展的趋势。市场经济锻造了一批领导班子素质高，机制活，管理严，有品牌，市场网络宽广，经济效益良好的企业。集体经济也有这一类型的企业。如穗宝家具装饰厂经过确立市场主导产品、合资合作、异地设厂、连锁经营、产品扁平化等几个阶段，积累了相当的经济实力，在全国家具行业中处于领先位置，创下了“穗宝”品牌，是一户具有发展前景的企业。而家具行业内的10户集体企业仍处于分散经营、效益低下的状况。通过资源整合做大做强，支柱企业成为结构调整的重要环节。在市联社的指导和协调下，整个家具行业以穗宝家具装饰厂为龙头，进行资产重组，组成丁穗宝家具集团公司。整合后的企业资产总量2．8亿元，净资产1．6亿元，土地储备8万平方米，产品成系列化。近年来，整个穗宝家具集团销售总额2亿多元，盈利3000多万元，呈现了较好的发展态势。

集体资产的内部整合是一种形式，而突破单一经济成份，进行与国有资产的整合，组成混合型的经济实体是另一种形式。双鱼集团公司是由2户国有企业，3户集体企业资产相互持股组建起来的。集团公司组建后，利用“双鱼”品牌迅速形成体育用品系列，集中资源加快体育用品生产基地的扩建和各项技改，质量、花色上了新的档次，其中主导产品乒乓球台的产量连续翻番，质量上了新的档次。集体资产在依托集团化、规模经营上找到了保值增值的新路子。

2．调整联社职能，发探“经济人”的作用，运营和监控好联社自有资产

市联社的资产形态主要是自有物业、过去投资建立的全资企业以及按比例划分投放在成员企业的资财。整合这些资财，优化运行是市联社的重要职责。

一是按照建立现代企业制度的要求，以物业授权经营的形式，组建了全资企业穗联企业发展公司，由联社主任亲自出任公司的董事长、总经理，在较高的层次上加强运营和管理。公司以效益效能为导向设置目标和管理方式，联社工作人员与穗联公司员工合二为一，交叉承担联社社务和企业经营的工作。实行新的社企两块牌子一套人马运作。经过数年的经营，进入了良性循环，每年有超过500万元的租金收入，年人均创税利20多万元。在有了一定基础后，2001年又以该公司为主体与二轻房产开发公司重组，进行清理在建项目，优化资产质量。

二是对历史上形成的不良投资进行清理，及时“止血”。重点是处置连年亏损的全资企业。义庆集团公司是计划经济时期由联社投资的原材料供销企业，在当时发挥调节供需的作用。随着原材料市场的放开，其功能已经弱化，经营每况愈下，欠银行债务1亿多元，出现资不抵债的局面。为解决这户企业的问题，回避风险，联社提出两个方案：(1)走关闭之路，资产、物业全部变现，筹集资金还债；(2)由企业职工收购这户企业。经过企业职工大会讨论，最后同意由企业职工收购。在充分做好离退休人员和债权人沟通工作的前提下，联社以出售的形式让这家全资企业转制。企业员工成为股东后，也更加贴身经营，企业在困境中向着好的方向发展。联社也堵住了一个“出血点”。

三是对投放在成员企业的资财，实施“投转债”。1987年清理资财、划分归属后，两级联社与部分企业实行联营分利。对这些企业，实施将联社的投资转为债权。以1999年度企业所有者权益为依据，帐面数为负值的，两级联社投入的资财核销处理；帐面数为正值的，将联社的资财份额转入长期借款，按银行同期贷款利率的90％计收资金占用费。

四是配合探化企业改革，从实际出发，能收则收、能放则放。对尝试以扩大职工个人股，置换集体股的“二次转制”企业给予大力支持。其置换出来集体股资金，一部分留于企业的发展和重组解困，一部分上缴市联社作为互助合作基金，作面上困难企业脱困发展之用。既开拓了资金来源，又使转制企业产权更加明晰和人格化。对涉及重组、转出隶属管理关系的企业，其改革成本社企共担，评估确认的净资产，按政策规定进行模拟清算，在净资产中预留在职、退休人员的安置费用，并除去不良资产水分。确有必要的扶一把、送一程。在17户转制企业中，联社共收回资金500多万元，扶持企业设立专项退休基金300多万元。

3．抓住机遇，创造条件，开辟弱势企业退出空间

市场经济讲求效率，体现优胜劣汰原则。集体经济经过市场摔打，一部分企业脱颖而出，也有一部分企业处于劣势，连年亏损难以为继，形成集体经济的“出血点”。把握改革和稳定的关系，妥善处置这些企业，是集体资产以退为进，解决“流血”不止，避免更大损失的工作。近年处置这些企业出现了一些有利条件，主要是社会保障体系进一步完善，就业渠道拓宽，生产资料要素市场形成激活了固定资产，改革成本的支付能力增强，职工观念转变有一定的心理承受能力。总的来说，就是人往哪里走，资金哪里来的难题有了解决的可能。我们把握时机，努力开辟弱势企业退出的通道。广州冠华塑料厂是一户设备、人员老化，工艺落后，负债较重的企业，生产的PVC管材长年在保本点下运行，亏损额逐年增大。虽然产品仍有一定市场，但要控制亏损，必须投入3000多万元更新改造设备和补充流动资金。由于市场销售不容乐观，高投入必然带来高风险。在进退的选择上，随着该厂地域房地产和专业市场的形成以及与轻工集团属下的供销公司两地相连，其厂房位置价值显现，退显得更为有利。我们果断将土地使用权、厂房、供变电设施等生产要素变现，所得3000万元资金用于安置职工、偿还债务后，还交回200万元市联社作互助合作基金。受让方取得其生产要素后进行了大的投入，将改造为大型专业市场。这样，既解决了冠华厂的出路问题，又为国有企业增多了一个经济增长热点。

近年来，采取釜底抽薪的关、停、并、转、破形式，共处置了50多户企业。其中兼并合并25户，实施关闭的9户，纳入区街管理的12户，托管待处理的10户。比如一、二轻资产重组时，实施托管的47户企业，年亏损五六千万元，经过注入解困资金、变现资产等，前后筹措6000多万元，处置了37户企业，安置转出了富余人员4000多人，亏损额下降至几百万元，实现了有序退出。

以重组为主题，优化结构，实施标本兼治是我社近年来运营集体资产，探求保值增值的新尝试。发展是第一要务，只有发展才能壮大集体资产，才能最终解决集体企业历史积聚的问题。我们相信，有党的集体经济政策指引，在上级联社的带领下，在各级政府的支持和全体集体经济工作者的共同努力下，以改革求发展，集体经济一定能够在社会主义市场经济大潮中再创辉煌!