改制打造新天地

——上海嘉加(集团)有限公司改制工作掠影

姚祥华

近几年来，上海嘉加(集团)有限公司致力于企业改制，取得了明显的成效。截止2002年4月底，已初步完成45家改制，占总数的76％，余下正在改制的14家有望上半年基本完成；已置换劳动关系或分流6400多名职工，占总数的98％；原每年向亏损企业投入3000多万元现金的“输血”，但还是换来2000多万元亏损的“回报”，现今基本无亏损，改制后的企业已步人良性循环!

 认清大形势  提出总要求

 嘉加集团原是1956年由70多户手工业者联合组成的城镇集体工业联合体，40多年来，嘉加前身历经曲折变迁，2000年1月又从工业局转制为嘉加集团。1998年，下属工商登记的大小企业达117家之多。经过关停并转，至2000年初，真正旮一定规模的、正常运转的、需要改制的集体企业有59家。这些企业大多呈现机制不活、人员老化、设备陈旧、产品滞销、债务沉重的疲态。

2000年初，从嘉定区的改制动员会上吹来了一股企业改制的强劲春风。嘉加集团的领导认识到，这次企业改制，是一场生产关系的大整合，是一场在社会主义条件下新的企业革命。要通过资产处置、人员分流、关系调整，去努力探索发展生产力的新的实现形式。于是，嘉加集团提出了企业改制的总要求，即“加大改革力度，加快发展速度，确保平稳过渡”的三个重点，及“主方向、主产品、止血点”的三个要求。争取用两年左右时间，打胜企业改制的硬仗：

领导精谋略  改制稳推进

嘉加集团为有效推进企业改制，在成立改制领导小组的基础上，2001年又建立改制工作小组。两小组分别由集团公司的董事长和总经理任组长：领导小组审时度势．把握改制大局，拟订方略对策  工作小组实行集中办公，务实操作，每晨一次碰头会，每周一次分析会，每月出一期《改制进程表》。主要领导经常深入企业，了解实情，指导改制：

嘉加集团在区体改办和国资办等部门的指导下，本着“态度要积极、方案要周详、操作要稳妥、：尾巴’要斩断”的基本思路，对企业改制重在把握好“五个定”。

一定改制宣传。要求宣传到位、到心：嘉加集团召开改制总动员会，积极宣传上级关于加快推进公有制企业改革的重要性和迫切性。将上级有关劳动关系和劳动政策的内容，汇编成《企业改制有关政策问答》的小册子，做到改制企业职工人手一册。分头召开经营者谈心会、职工座谈会，登门家访，排忧疏导。还充分运用《嘉加简讯》等媒体，为改制推进做好舆论工作。

二定改制形式。要求对不同企业根据不同特点确定改制形式。其形式有：关闭、租赁、民营、有限责任公司、股份合作制、重组合并等：操作中坚持实事求是和三个有利于的原则，可以一厂一法、厂内多法；灵活多样，重在效果。

三定改制进程。要求环环扣紧，落实到月。将改制进程细分为11个阶段，即：宣传发动、职代会；申报方案；清产核资；批复改制；资产评估；人员分流；确定经营者；确定资产转让价格；报国资办审批；交易缴款和新企业注册等。嘉加集团对每个企业改制的全过程，在相应月份中用阶段任务的代号标在《改制进程表》中，以便及时掌握情况．督促进度：

四定改制顺序。要求由下而上、先易后难、嘉加集团下属企业的法入单位，较多是为了安置分流职工而建办规模很小的厂中厂、三产和经营部，其中有的已经改制，有的名存实亡或半死不活：于是，嘉加集团首先对这部分半死或实亡的单位按程序进行清理；其次对改制积极性较高、难度较小的一些单位作为突破口，进行多种形式的改制；再次解决这些单位的上级厂和主体公司；最后对“马蜂窝”式的高难度企业，集中围歼，重点击破。

五定改制后集团公司的框架。要求改制后，集体公司做精、做实、做强，形成以集团公司本部为主体、以资产为纽带、搞活相关企业的现代企业制度。具有市名牌产品称号的天灵牌开关柜及佳艺牌型钢、挟IS09001认证的飞华牌优质汽配和巾重点汽车驾驶培训基地马陆驾校，已成为嘉加集团的主方向和主产品：基于这一事实，嘉加集团在改制后将形成的格局是：按照《公司法》，将一些有质量、有市场、有效益、有潜力的企业，即天灵开关厂、驾驶员培训学校、佳艺冷弯型钢厂、飞华交通器材厂改制成控股企业；将产品有生命力，但因某些政策原因需扶助的企业，如嘉定内燃机厂、精艺厂等改制成参股企业；余下其他企业除关闭外，一律脱离集团公司，走向市场，纳入属地化管理；集团公司本部也将在资本运作、盘活资产、强化管理和创办实业等方面有所作为。同时，对控股、参股、已无任何资金关联且尚未办妥属地化的三种类型企业，分别采取抓好、管好和指导好的方法开展党务工作。

直面新问题  出手新对策

2001年以来，对嘉加集团来说是改制的攻坚阶段。无论是改制的广度、深度和力度，在嘉加及其前身的历史上，都是无可比拟的。集团公司对改制中随时出现的各类棘手新问题，果断地采取新对策进行化解。

一是“极不称职”与“果敢撤换”。嘉加集团对企业长期亏损、管理极度混乱、改制不力的企业经营者，坚定地进行撤换：让懂经营、善管理、支持改革的年轻人走马上任。此举极大地调动了干部职工的积极性，收到了立竿见影的成效。

二是“老大难”与“现场会”。对改制中的老大难单位，改制工作小组全体人员数次集中下企业开现场办公会，倾听呼声，摸清症结，集体讨论，对症下药，避免了走人弯路，加快了改制进度。

三是“讨价还价”与“竞标公示”。针对资产接盘者千方百计讨价还价的心态，嘉加集团为确保集体资产不流失，确保公开、公正、公平，确保新企业有新发展，鼓励竞争，采用竞标、公示等方法应对：在选择接盘者时．本着原经营者优先，本企业员工优先，认资多、出价高、吸收原单位员工多、有把握持续发展者优先的三优原则进行；

四是“隐匿资产”与“强化监控”。集团公司针对飞力电器厂在改制中隐匿集体资产的事件，采取果断措施。在系统内发文通报批评；对原改制方案推倒重来；追究当事人责任并严肃查处：建立由党委、纪委组成的监控机制；强化财务总监和主办会计委派制。

五是“企业减负”与“集团加压”。为了安抚弱势群体、有利社会稳定，为了让企业在改制后无后顾之忧，轻装走向市场，嘉加集团以嘉加劳动服务公司为载体，承受着从企业中剥离出来的一些沉重的负担。其中包括遗届、烈属、精神病人、残疾人、工伤人员、下放工人、征地工、协保、退养人员和家属劳保等各类有关费用，每年需支出金额达800万元之多。  政策加有情  接访保稳定  改制，是伤筋动骨的大手术，是利益关系的大调整。由于固有观念的难于转变，历年矛盾的集中进发，部分职工对改制政策的理解不透，有些干部工作方法的欠妥不周，个别人员的无理取闹等原因，改制中难免产生上访，有时甚至是激烈的上访。

处置改制中的矛盾，前无经验、旁无借鉴；在区委、区政府领导的关心支持下，嘉加集团十分重视在实践中探索信访工作。

一是抓组织网络。分管改制工作的领导同时分管信访工作，使改制与信访连动。下设两个工作小组，每组都配备精于劳动工资和熟悉有关政策的人员参加，将改制单位分户到两个小组，根据改制进度分头深入改制企业，使信访工作的重心下移，避免了不少不必要的上访。对基层信访领导小组进行调整充实，强调企业一把手为信访第一责任人。

二是抓落实政策。正确的决策坚持不变，不随意松口表态，不为小稳而引发大乱。在工龄补偿即“买断”中，除了把政策宣传透彻外，重在用足用好，不使任何一位员工被遗忘、被落档。

三是抓疏通出路。950余名达到一定年龄的员工享受集团公司内部退养待遇，1600余名协保人员进入劳动力市场，3850余名“买断”人员进入社会。其中2050多名被新企业以合同工形式吸纳就业。

四是抓有情操作。主要领导亲历情绪激烈、举止冲动的上访。但成功的一半是耐心，只要职工不违法、不违纪，领导就抱着将心比心、换位思考的心态，让其喧泄，然后晓之以理、动之以情，进行说服疏导。对一些特殊人员，在政策许可范围内千方百计特事特办。如推荐工作、联系医疗保障、创造就业条件、享受就业特困、提高长年亏损单位困难职工补助金等等。

五是抓沟通合作。与区信访、劳动、社保、工会、公安等部门密切联系，取得他们有力的配合支持。

上访与改制相伴，化解替改制开道。由于措施得当，工作到位，并投入自有积累资金1．3亿元，使6400多名职工劳动关系的置换和分流在相对平稳中得到了实现，使改制企业在新的环境中得到了稳定： 

改制见成效  前途更光明

 风雨催生七彩虹，改制打造新天地。嘉加集团历经改制的阵痛和磨合．现已创出一片新气象。工人从原来不肯加班到不肯下班，他们说：“如今干活有奔头：”接盘的经营者如今资产、人员、分配已十分明晰，从原来看上级脸色到看市场风云，“老板”已不再冒牌，他们说：“今日不搏更待何时。”一些企业在为其搭建的改制平台上，继续自我内部改制，奋力在市场中搏击，收到了一定成效：机械厂、元件厂和钢厂等一批亏损企业已扭亏为盈；嘉内厂和精艺厂等一批微利企业，效益也有了一定增长；天灵厂等4个控股企业及2个全资合资企业，今年首季实现利润是上年同期的6．68倍。一些企业已积极应对WTO，努力决胜国际市场。

而今迈步从头越。嘉加集团从新的起点，又瞄准了新的目标：在2002年上半年，要基本消灭亏损户，实现全系统一片红。可以说，嘉加集团的明天一定更美好!