努力探索企业生活后勤与主体分离的生存发展之路

宝钢集团企业开发总公司副总经理  朱文其

(一)

    为适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求，争创世界一流钢铁企业，宝钢比较早地实施了主辅分离、减员分流等重大改革。1986年9月，原隶属宝钢从事生活后勤服务的总务处、生活处等单位和从事生产服务的工务处及附属企业公司共6000余人从宝钢主体分离出来，组成了宝钢集团企业开发总公司(以下简称开发总公司)：2000年末开发总公司生活后勤服务系统在册职工近5000人，分别在宝钢餐饮、通勤客运、房产物业、绿化环卫、医疗卫生、劳防用品发放等行业为宝钢主体提供生活后勤服务。

宝钢生活后勤服务系统从主体分离后，宝钢主体继续对生活后勤系统推出了一系列改革举措。第一步，从1988年起，开发总公司与宝钢主体分灶吃饭，实行“三包二挂”(包服务任务、服务质量、服务费用，与生活后勤系统职工的工资、奖金挂钩)的经济责任承包。第二步，1995年变更开发总公司职工的劳动关系，原从宝钢主体分离出来的职工不再与宝钢主体保持劳动关系，被称为“原宝钢职工”：第三步，以市场法则规范与开发总公司的经济关系，1997年开始，宝钢主体与开发总公司签订生活后勤服务业务委托协议书，其标的按工作量x单价计算。第四步，从2000年9月开始，开发总公司原无偿使用的国有固定资产，宝钢以资本金注入的方式逐步划转给开发总公司，并由开发总公司承担这些国有资产的保值增值责任，这样，就基本规范了宝钢集团公司与开发总公司的母子公司关系，宝钢生活后勤系统与宝钢主体之间的关系，已经成为两个独立法人之间的经济合同关系。

    宝钢主体在不断以市场法则规范与开发总公司关系的同时，还不断实施对自身职工福利的货币化改革，导致开发总公司对宝钢主体的服务市场不断萎缩，来自宝钢主体的服务收入不断减少。因此，宝钢生活后勤ga务与主体分离之日起，就不断探索自身的生存和发展之路。

大家清醒地认识到，宝钢的生活后勤系统也是计划经济的产物，原来依附宝钢主体存在，依靠办宝钢职工福利生存，虽然存在家底薄、冗员多、效率低、技术力量薄弱，服务成本高等弱点，制约着企业的生存发展。但是，宝钢的生活后勤系统也有自己的优势，主要是：

宝钢建立的生活后勤“内协管理”模式所形成的相对稳定的宝钢生活后勤服务市场，这个市场由我们占领，这是我们生存、发展的基础。

宝钢生活后勤服务系统在为宝钢主体服务中创立和形成的服务晶牌和特色服务优势，在社会市场上具有一定声誉：饮食供应公司是上海市文明食堂示范单位，交运公司是上海市汽修行业规范服务达标单位，厂容绿化公司具有上海市二级绿化工程资质，生活福利公司也具有上海市二级物业管理资质等。

宝钢生活后勤服务系统具有数亿元的国有资产，并拥有一定的技术装备和各类专业技术人才，有一支能够吃苦耐劳的职工队伍，而且能够争取宝钢主体在市场、资源等方面的支持。因此，只要充分发挥这些优势，努力克服存在的弱点，通过自身的努力，是完全可以在市场竞争中拓展自己的生存空间。

经过十五年的探索、实践，宝钢生活后勤各单位逐步形成了两个谋求自身生存、发展的思路，这就是，开展争创宝钢最佳协力单位活动，巩固和扩展宝钢的服务市场；发挥自身行业优势，将服务晶牌推向社会市场。

(二)

    随着社会主义市场经济的发展，宝钢集团内部、外部，对宝钢生活服务市场的竞争也日趋激烈，因此，巩固宝钢生活后勤服务市场，就成为我们生活后勤服务系统各单位生存、发展的关键。

根据上述情况，1998年开发总公司提出争创宝钢最佳协力单位，并在全公司范围内开展争创宝钢最佳协力单位活动大讨论，发动每个单位、每个岗位、每位职工从自身服务业务、服务岗位上找差距、定措施、迅速提升了生活后勤服务水平。这一活动的持续开展，使为宝钢主体的生活服务发生了深刻变化。

    一是确立了服务对象是衣食父母的服务理念，将服务对象满意作为评价我们服务质量的唯一标准。生活后勤服务系统各单位修订丁服务标准、服务规范，比较快地解决了长期存在的一些服务对象不大满意的老大难问题，如交运公司解决了通勤车驾驶员擅自并车，缩线行驶问题，饮食供应公司解决了“三饭(夜饭、半夜饭、岗位饭)质量问题等。

    二是制定和实行了比较规范的生活后勤服务质量考核评价体系。总公司统一制订了各生活后勤服务项目的服务质量标准，确定了生活后勤服务质量评价的程序，规范服务单位领导走访用户、征求意见的方法，以及对服务对象投诉的处理程序，调整驻厂服务人员力量和服务项目，坚持生活后勤服务业务服务到人。开展争创宝钢最佳协力单位活动以来的几年中，宝钢主体各单位对生活后勤服务系统各单位的服务质量综合评价都稳定在90分以上。服务对象的投诉量在逐年下降。

   三是推出和形成了具有行业特色的服务项目。总公司于1999年向宝钢数万名职：工发放了一张生活后勤服务热线电话卡，公布了20余个涉及总公司全部服务行业的服务热线电话，并不断规范服务热线电话的服务，极大地方便了服务对象，被广大服务对象誉为“一卡在手，诸事不忧”。

   四是企业用工、分配机制逐步适应市场竞争的要求。为了培育和增强市场竞争力，生活后勤服务系统各单位逐步确立了效率观念。2000年根据开发总公司减员分流再就业工作方案确定的政策，通过离岗待退休、离岗退养、协商解除劳动合同等途径，全年减员2000余人，占在册职工的22％，通过减员分流，优化了从事宝钢主体生活后勤服务的劳动力配置，提高厂劳动生产率，缓解了不断攀升的人工成本压力。与此同时，各单位大力改革分配机制，现行的岗薪工资全部进入档案管理，员工的劳动报酬与其劳动贡献的实绩紧密挂钩，员工工资性收入中浮动的部分不断扩大，普遍都达到60％以上。用工、分配机制的改革，增强了企业的运行活力，市场竞争力也不断增强。

(三)

    巩固宝钢生活后勤服务市场，基本能够使与主体分离的生活后勤系统各单位生存下来，但尚不能应对宝钢主体对职工福利项目货币化改革带来的冲击，也不能满足生活后勤系统客观上人工成本不断攀升的需要，当然更不能解决企业发展后劲所需要的资金。因此，生活后勤服务系统必须在搞好为宝钢主体服务的基础上，发挥各自的行业优势，将自己的服务产品推向社会市场．从社会市场上再挣一块回来。几年来，生活后勤服务系统各单位进行了成功的探索和实践，并取得了较好的成绩。

    1．培育服务资质、开展服务质量贯标，取得进入社会市场的通行证

经过几年的努力，生活后勤服务系统各单位在这方面取得了突破性的进展，交运公司取得了上海市一类汽修行业资质，成为上海市汽修行业规范服务达标单位，还有两个单位通过了国际质量论证。生活福利公司的物业管理公司取得了上海市二级物业管理资质，目前正在组织质量贯标。饮食供应公司是上海市文明食堂示范单位，其饮料厂等单位也通过了质量贯标论证。厂容绿化公．司取得了上海市二级绿化工程资质。卫生处的数个门诊部被纳入上海市医职确认的一级医疗机构范围，所有这些，都为服务产品推向社会市场打开了通道，并增强了    企业的声誉。

    2．抓住机遇，大胆实践

宝钢生活后勤系统各单位原来都是开发总公司的委托法入，独立走向市场在体制上尚不适应。1992年，小平同志南巡讲话和中共中央《关于大力发展第三产业的决定)相继发表，为我们走向市场指明了方向，我们抓住这个机遇，按照“三个有利于”的标准，努力探索生活后勤系统走向市场的途径。我们在生活后勤系统各单位都创办了一个与各生活服务性公司(委托法人单位)平行的集体企业，与各公司实行一套班子两块牌子，虽然这种做法现在看来不太规范，但在当时却是生活后勤系统走向市场的一个好办法，以后随着各单位集体企业的发展、经济实力的增强，各单位又相继创办了一批比较规范的股份合作制公司和有限责任公司。目前生活后勤系统的独立法人单位已发展到25个，注册资本达5936万元。在发展过程中，我们十分注意利用国家和上海市对股份合作制和劳动服务企业的税收优惠政策，宝钢生活后勤系统创办企业都享受了所得税“三免三减半”的优惠，因而企业积累比较快。

    3．发挥行业优势，干自己熟悉的项目，营造新的经济增长点

    首先，要认识自己的行业优势。过去我们习惯于将生活后勤看作是企业的福利性附属单位，没有把它看作是一个产业，也没有看到我们自身在社会同行业中的优势，所以在走向社会市场的初期，宝钢生活后勤系统的一些单位步子不大、效益不佳，有的还经受了挫折和损失。后来，大家重新审视自己的行业优势，按照干自己熟悉的项目的原则来调整走向社会市场的方向，效果就比较好。饮食公司利用食堂管理优势，输出食堂管理经验，承接了社会上的学校、医院、部队等单位的餐饮保障，利用饮料生产的设备优势，生产的饮料、饮用水除满足宝钢主体外，50％已供应社会市场；交运公司利用熟悉汽车和拥有汽车专门人才的优势，创办了从汽车销售、客车运输、汽车修理到汽配件和油料供应的经济实体；生活福利公司利用管理220万平方米房产物业的优势，围绕房产物业管理创办了建筑装潢、电梯维修、实习人员招持所等经营实体，都取得了很好的经济效益。

    第二，宝钢生活后勤服务系统在开拓社会市场过程中，本着由内到外，由近及远的原则，稳扎稳打，逐步推进。过去宝钢生活后勤服务系统内部有不少业务是外委的，大家认为这本身也是一个市场，所以在走向社会市场初期，是从内部业务不外委、自己能干的事自己于开始的，就是把本来外委的项目拿回来，委托给自己创办的经济实体承担，这样做可以使一些新创办的企业，一开始就有一定的市场份额，为进一步开拓社会市场打下基础。

第三，拾遗补缺，开辟社区服务市场。通过市场调查和社区发展的需求，推出了一系列家政便民服务项目，如：家庭烹饪、居室保洁、家庭摆花养护、饮用水订送、车票代理、煤气灶和淋浴器的报修、医疗咨询等。

    4．扩大经营规模，立足长期发展

宝钢生活后勤系统开始走向社会市场时，所创办的经济实体一般规模较小，市场知名度不大，抗市场风险能力也小，如果这种局面长期不改变，是不利于在市场上立足的。对此，一方面，通过开展“争创宝钢最佳协力单位”的活动，进一步巩固原有的宝钢生活后勤服务市场。另一方面，努力扩大经济规模，创办有一定规模和市场竞争力的企业，藉以不断扩大市场，提高社会市场的占有率。交运公司从投资十三万元的小作坊式的汽修厂起步，目前已建成资产2000余万元的宝钢汽车修理中心，成为上海北翼地区规模最大、装备最好、服务最佳的汽修企业，年修理产值已近4000万元。生活福利公司投资3500万元在宝钢招待所的基础上建成的聚宝轩大酒店，集誓饮、客房、商务于一体，是宝山牡丹江路商业街上一个有实力的商业企业。根据人口老龄化和老年服务产业化趋势，开发总公司投资3000余万元建设的宝钢老年福利院，也已动工。

(四)

    宝钢生活后勤服务系统与宝钢主体分离以来，由于我们一方面坚持争创宝钢最佳协力单位，巩固了宝钢生活后勤服务市场，另一方面发挥自己的行业优势，将自己的服务产品推向社会市场，在企业生活后勤与主体分离后的生存、发展道路亡，取得了初步的成效：

   1．宝钢生活后勤从主体分离后，由于我们坚持在搞好主体服务的前提下，较早地走向市场，坚持将自己的服务产品推向社会市场，因而在宝钢主体服务市场不断萎缩的情况下，我们从社会市场上挣来了一定份额，有了一定的经济效益，使宝钢生活后勤系统从主体分离初期的风雨飘摇到目前在市场上站稳脚跟。宝钢生活后勤系统的职工队伍也稳定了，十五年来，我们没有发生因企业原因而使一名职工下岗，没有把一名职工推向社会，也没有发生一起群体性的不稳定事件。

    2．从事宝钢主体生活后勤服务的队伍精干了。几年来除减员22％职工外，还有相当数量的职工转移到新开办的社会服务项目，使主体服务的劳动生产率有明显提高，人工成本有明显下降。不仅如此，生活后勤服务系还为宝钢主体三期征地安置了近2000人，为宝钢三期工程建设顺利进行提供了基本条件。

    3．培养、造就了一批懂经营、会管理的经营人才。开发总公司针对生活后勤系统职工长期在计划经济模式下过日子，市场意识淡薄、经营知识缺乏的弱点，教育广大职工转变观念，提高竞争意识，鼓励职7-"下海”，在市场搏击中锻炼成才：我们特别注重对经营管理带头人的培训，通过办班学习、考察等方式，进行市场营销管理、财务管理等培训，在市场中摸、爬、滚、打，经过多年努力，培养、造就了一批能够吃苦耐劳并且会经营懂管理的人才，使宝钢生活后勤系统向社会市场拓展有了坚实的基础。

    4．增强了生活后勤服务系统各单位的经济实力。经过15年的努力，生活后勤服务系统各单位在搞好主体服务、参与社会市场竞争过程中经济实力明显增强，2000年，生活后勤服务系统完成销售收入7．7亿元(其中来自宝钢主体的服务费收入2．48亿，占32．24％)，实现利润总额3898万元，整个系统的总资产已达4．25亿元，其中净资产2．72亿元。不断增强经济实力，不仅为生活后勤服务系统今后的生存、发展奠定了一定的物质基础，也为改善生活后勤服务设施，提升服务装备水平创造了条件，同时也增强了应付可能出现的市场风险能力。交运公司去年面对宝钢主体“车改”，在减收增支达5000余万元的情况下，能够生存下来，这与他们前几年积极将眼务产品推向社会而积累起来的经济实力是密切相关的。

2001年是进入新世纪的第一年，也是开发总公司实施十年发展规划的第一年。开发总公司的生活后勤服务系统又面临着国有资产划转导致服务成本较大幅度上升的新困难，我们要坚定不移地以江总书记“三个代表”的重要思想为指导，按照与宝钢主体分离十五年来探索、实践的成功经验，努力争创宝钢最佳协力单位，不断将服务产品推向社会市场，加快宝钢生活后勤系统的产业化进程，不断增强后勤经济实力，以保证在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。