以效益为中心积极推进城镇集体工业战略调整

上海嘉联企业（集团）有限公司总经理杨坚强

    我们上海嘉联企业(集团)有限公司，是在原上海嘉定工业总公司的基础上通过转制建立的。近几年来，它以党的十四届五中、六中全会精神为指导’，在进一步推进自身机制转换，促进企业结构调整和优化资源配置的同时，紧紧抓住经济发展这条主线，取得了改革、发展、稳定三者齐头并进的理想效果。1996年，上海嘉联企业集团全年完成工业总产值(1990不变价)13．37亿元，利润8854．3万元，上缴区级税收总计10651．7万元，获得了连续6年产值、利润不断攀高，年平均增长速度分别为30．52％和45．26％的好成绩。

    1992年以来，我们为调整产品结构先后共投入资金45405．3万元，目前已基本形成了汽车齿轮、输配电设备、金属压延、纸塑包装、机械加工五大骨干企业。

    可是，我们也看到，嘉联企业集团虽然有了一定的发展，但由于历史的原因，在这块老工业基地上，仍存在着设备陈旧、职工年龄老化、技术落后、产品档次低、市场竞争力差的矛盾。特别是企业间经济发展不平衡，不少企业仍在亏损和微利边缘挣扎；老企业多，调整的任务依然相当艰巨；企业积累少、家底薄，资金严重匮乏，继续困扰着企业发展；人员结构老化、富余人员多的矛盾也相当突出，等等。所以，我们感到现在嘉联企业集团刚刚迈出了第一步，以后的路更长、担子更重。我们要继续发扬只争朝夕的精神，抓机遇，掌握工作的主动权，加快城镇集体经济的发展。

    在嘉联企业集团成立之后，我们确定了以改革为契机，以资产为纽带，优化产品结构，促进各生产要素间的合理配置，提高资产运营效率，实现资产不断保值、增值之目的的工作思路。明确了今后15年更高的奋斗目标，即：第一步，至2000年争取实现产值26亿元，年均增长18．8％；利润2亿元，年均增长21．7%。第二步，至2010年，争取实现产值60亿元，利润3亿元。为实现上述目标，我们考虑要从内部抓好以下4个方面的调整。

    一、以组建嘉联集团为契机，进一步完善组织结构调整

    实践证明，从集约化着手，调整企业组织结构，是城镇集体工业逐步适应市场经济的必由之路。由于历史的原因，城镇集体工业几乎都是几百号人以下的中、小企业，经不起市场经济风浪的颠波。所以，要振兴、要发展，必须调整企业组织结构，走联合化的道路。

    我们认为，今后嘉联企业集团成员不在多，而是强和大。现在设想的基本组织框架是以集团公司为核心，以5个行业公司为支撑点，以5大系列产品为基本内容，以联社资产为纽带连结起一个相对紧密和稳定的经济组织，然后再以此为基础，逐步扩展、壮大。当前最要紧的是要通过2—3年的调整把集团公司搞实，使其不但成为集团的控制和管理中心，更要成为各成员企业的经济后盾。

    二、以产权制度改革为重点，推动资本结构调整

    作为资本，能不能产生效益，产生多大效益，这是投资者所关心的重要问题，也是经营者必须考虑的首要问题。按资本运营的一般规律，资本投向理应向回报率高的行业和企业倾斜，所以，当前进行产权制度改革显得非常必要。这方面我们有成功的经验。一是参股上海汽车齿轮总厂，控股上海佳艺冷弯型钢厂，这两项措施的成功，1996年就为嘉联企业集团创出了可观的经济效益。二是发包上海市嘉定镀锌铁丝厂，使该厂自1996年l0月由江西零九厂承包经营后，一举扭转亏损局面。三是出售我们在上海鸿辉电机有限公司中的股份，为嘉联集团在小型企业产权多元化工作上获得了可取的经验。

    几年来，我们在不断推动资本结构调整，优化资源配置的进程中，使联社的资产增值，资本积累增多，固定资产原值由1992年1. 5亿元，上升为4．46亿元，所有者权益由1．62亿元，增加到4．10亿元。

    今后，我们改制的重点将放在行业公司以外的中小企业上，一是鼓励企业干部职工将企业买断，建立股份合作制企业。二是有偿出让企业资产，转让所有权。三是寻找合作伙伴，搞联营、承包和兼并，把企业搞活、搞好。在转制的操作上，我们将采取稳妥有序的办法，做到成熟一个、转制一个，不搞一刀切。

    三、以再就业工程为依托，促进劳动力结构调整

    多年来，工业局作为地方政府安置劳动力的主渠道，在吸纳劳动力工作中作出了一些贡献。改革开放以后，随着劳动力进入市场，企业对劳动力要求的提高，导致在不少企业中出现了一方面生产线上缺少劳动力，另一方面又有大量人员无法安置的矛盾现象。目前，我们集团固定职工各年龄段人数为：25岁以下职工只有177人，26—35岁为1542人，36—45岁为3252人，46岁以上为1960人，如此极不合理的劳动力结构，对集团的发展必将带来不良的后果。为此，必须调整。

    一是要压缩原固定职工比例。“九五”期间将继续对企业下达减员指标，原固定工原则上只出不进，这样，一方面提高合同制职工的比例，另一方面搞活企业用工制度，形成能进能出、灵活自如的机制，调整职工的年龄结构。

    二是抓好再就业工作，为企业调整劳动力结构提供保证。在市、区两级政府及有关部门的直接关心下，嘉联企业集团再就业服务中心已进入正常运营阶段。再就业中心本着“量出为入，稳进快出”的原则，对各企业富余劳动力进行集中管理，分层次分批进行培训及分流安置。目前，“中心”共接纳367名职工，经多方努力，有50人重新走上工作岗位，

    我们认为，抓好再就业工作一方面为企业合理使用劳动力提供了可能，另一方面为下岗职工提供了择业的门路，这是一项有利于企业，有利于职工的好事。为此，嘉联集团再就业服务中心，一要扩大规模，二要疏通再就业渠道，真正发挥“中心”的服务和调节功能。

    三是注重培训，提高劳动力素质。市场竞争的表象是企业之争，产品之争，其实最终还是人才的竞争。因此，我们要把劳动力的管理和人才的培养放到重要位置。1997年度重点要做好以下几项工作，(1)抓员工技术素质的提高，提倡岗位练兵，特别是关键工种、关键岗位，要开展拜师收徒工作，使老工人的技术不致失传。(2)招聘部分专业对口的大学毕业生，充实科技力量，充实经营者队伍，(3)加强对员工的思想教育，特别是要抓择业观和就业观的教育，转变职工陈旧的择业观和就业观。(4)要在企业中引入竞争上岗机制，打破大锅饭，建立“危机感”，促使在岗职工敬业爱岗。

    四、以发展重点产品为抓手，加快产品结构调整

    实践使我们认识到：产品要围绕市场不断更新，才具有旺盛的生命力；企业要不断拥有新的经济增长点，才能不断发展壮大。几年来嘉联集团逐步形成了机械制造、纸箱包装、金属制品、输配电设备等多个重点产品，产品结构的框架已基本形成。然而在激烈的市场竞争中，要立于不败之地，产品的开发与调整要向更深层次、更高水准攀登。

    (一)积极组织项目开发。

    “九五”期间计划再投资3—4个亿，争取每年开发1—2个技术含量高、附加值高、有质量、有市场、有效益的产品，使产品结构逐步趋于合理。1997年计划要上16个技术改造项目，开发17个新产品。其中，复建包装公司要投入7000万元，引进国外设备，建立一个高档纸箱生产点，为复建包装公司今后称雄全国纸箱行业奠定基础，天灵输配电公司要投入1300万元，完成中置式开关柜生产线的技术改造。冷弯型钢厂要继续投资400多万元，完成钢质楼承板、大型C型钢加筋产品生产设备的改造。这些项目一旦完成，必将为集团的经济发展增添新的后劲。

    (二)创名牌，形成嘉联的特色和优势。

    一个企业有没有良好的形象和过硬的品牌至关重要。为了更好地扩展市场，不断使嘉联企业集团发展和壮大，我们决心创自己的名牌，树嘉联的优势。1997年将着手抓两件事，一是做好ISO一9000质量保障体系的推行工作，在提高企业内在管理素质的基础上，生产高质、新颖，使用户满意和放心的产品，确保自己的产品在同行中居一流水平，以质取胜。二是进行嘉联企业集团形象设计，打响嘉联牌子。计划年内除用广告等多种宣传媒体向公众介绍“嘉联”外，还要在系统内广泛应用“嘉联”商标注册产品，创出“嘉联”的牌子，扩大嘉联的知名度。

    (三)研究营销战略，拓展市场。

    目前，“大市场大老板、小市场小老板、没有市场要破产”，已成为企业经营者的共识。但要做好“大市场”这篇文章，必须从多方面着手，除扩大营销队伍，提高营销员素质，建立产品销售网络外，还必须讲求市场战略。在市场开拓方面，要从以下“四同四不同”上下功夫，即同样品种，规格多于竞争对手；同等质量，价格低于竞争对手；同等价格，质量高于竞争对手；同样客户，服务优于竞争对手。通过“四同四不同”的战略，赢得更多的客户，取得更多的市场，获得更多的效益。