一厂一策转机制  综合治理小穷亏

广西梧州市二轻工业联合社

    广西梧州市二轻系统，共有工业企业54家，其中国有企业5家，集体企业49家，在职职工10404人。近几年，随着产品结构的不断调整，目前我市二轻工业基本形成了具有生产皮革塑料、五金机械、家用电器、食品制药、包装用品、鞋帽服装等六个大行业，58个大类品种的产业格局和年产值超五亿元的经济规模，占我市经委口工业总产值25％。但是，在向社会主义市场经济转轨过程中，一批经济规模小、基础底子穷、历史负担重、经济效益差的“小、穷、亏”工业企业面临的困难与日俱增。

    面对我市二轻工业的严峻形势，局党政领导班子通过调查研究，认真分析，确定了实施“一厂一策，对症下药，多轮驱动，综合治理”、“小、穷、亏”企业的转制解困战略。经两年多的实践和努力，使我二轻系统有一批“小、穷、亏”企业在困境中求得了生存，得到了发展。总结和回顾近两年来综合治理“小、穷、亏”企业的实践，我们的主要形式有以下八种：

    一、以强带弱，联合经营。就是发挥本系统“龙头”企业的资金、技术和管理的优势，通过以强带弱的方式，对“小、穷、亏”企业实行联合经营。实施这种联合经营的优点主要体现在三个方面：一是组织上帮。就是由“龙头”企业的厂长兼任被联合企业厂长，充实和加强被联合企业的领导力量，帮助被联合企业领导班子提高整体素质。二是经营上扶。就是由“龙头”企业对被联合企业的经营生产从资金、技术、管理等方面进行扶持，促使被联合企业在经营生产上克服资金紧缺、技术薄弱、管理落后的不足。三是利益上分。就是实行联合经营的企业在利益分配方面不搞“大锅饭”，帐户各自分开，核算各自独立，债权债务各自承担。这两年，我们已先后在18家企业实施了联合经营，对促进我市二轻工业的发展起到了积极的作用。

    二、优势重组，合并同类。就是对系统内一些规模相等、技术相同、产品相近、优势各存的企业实行优化组合，促使这类企业重组优势，提高抗风险的能力，增强上规模的实力。我们认为，企业技术相同，产品相近是计划经济的产物，但在市场经济的今天，它必然会导致这些企业相互竞争，相互残杀，相互抵消优势，并最终造成企业的两败俱伤。因此，对那些规模相等、技术相同、产品相近，优势各存的企业实行优化组合，不但可以从最大限度上消除同类企业间的相互竞争、相互残杀，而且可以在最大可能上帮助这类企业组成规模优势增强竞争实力。1993年以来，我们先后在市第一塑料制品厂、日用塑料制品厂和市鞋帽厂、制帽厂等四家规模相等、技术相同、产品相近的企业进行了优化组合的结构调整，使这些企业的经济效益都有了明显的好转，亏损大幅度的减少。

    三、顶债租赁，让渡产权。这是一种由承租人以顶债偿还为形式，要求出租企业出让部分或全部产权的租赁经营。租赁期间，承租人不但要依时向出租企业缴纳租金，而且还要顶起出租企业的债务偿还责任，待按产权出让比例而顶起的债务全部还清后，产权出让部分全部归承租人所有。这种顶债租赁实际是一种盘活存量，让渡产权的形式，有利于企业减轻债务包袱，盘活存量资产，走出困境。

    四、抵押承包，公有私营。就是对一些经营无活力，发展无后劲，扭亏无指望的企业，在经厂职代会讨论通过后，向社会或企业内部招标承包。然后，形成“资产是集体的，经营是个体的，资金是自筹的，风险是自担的”企业经营机制。承包者要以个人财产作承包抵押，承担有限责任，做到既负盈，也负亏。凡承包期内完成承包目标的，在分配上“按政策交足国家的，按合同交全集体的，按制度安排好职工的，剩下的才是自己的”，否则就以承包抵押作企业亏损赔偿。承包期内，企业的人财物，产供销由承包者全权负责，是企业当然的法人代表，同时承包者还必须对企业集体资产的完整和保值增值予以负责。因此，抵押承包是“小、穷、亏”企业逐步向公有私营过渡的一种形式。

    五、还权企业，民选厂长。就是依据《集体所有制企业条例》的有关规定，对“小、穷、亏”企业中一些思想观念不适应，精神状态不适应，人员结构不适应，作风意识不适应的企业领导班子，采用民主选举厂长办法，还权企业，恢复集体企业的本来面目，从而使这些企业真正做到“厂长职工选，决策厂长定”。去年以来，我们先后在寄生茶厂和包装装璜材料厂推行了民主选举厂长的办法，效果都比较显著。

    六、腾地变金，盘活存量。这是“小、穷、亏”企业利用闲置厂房、土地，进行房地产转换，解决资金不足，走出困境的一种有效措施。我市二轻系统有不少企业潜在的土地资源收益难以显现出来，只能捧着金饭碗过穷日子。因此，1995年以来我们把“腾地变金、盘活存量”作为“小、穷、亏”企业解困的一项改革举措，在局增设了一个房地产部，专门负责指导帮助企业开展房地产转换，变死资产为活资金的工作，使一些企业通过资产的运作，土地使用权的转让，找到了新的生机，走出了艰难的困境。

    七、一厂多制，母体分裂。这是有利于二轻“小、穷、亏”企业转制解困的一项有力措施。就是企业进行母体分裂，允许“多制并存”，既可以租赁承包，也可以嫁接外资；既可以断“肢”保体，也可以整体承包，什么能搞活就干什么，不拘一种形式，不搞一饭锅，转换机制一个，独立核算一个，自开炉灶一个，从而使企业“东方不亮西方亮”，真正走一条良性循环的新路子。自1993年以来，我系统已先后有12家企业推行了“一厂多制，分灶吃饭”的改革，使这些企业在困境中找到了出路，得到了发展，有的企业还取得了明显的效果，

    八、明晰产权。就是在追溯界定企业原始出资状况的基础上，经过清产核资和资产评估，将原来由联社投入的资金，包括增值部分，折为联社股，剩余部分为企业集体共有资产，并在共有资产中划出部分到职工，恢复集体企业的本来面目。1993年以来，我们已经先后在凉果厂、工艺厂和调速电机厂三个企业从理顺产权关系入手，组建股份合作制的试点，在明晰产权归属、股金分红、民主管理等方面做了有益的探索，并取得了明显成效。不但增强了职工对企业的责任感和关切度，同时也增强了企业对职工的凝聚力和吸引力，为从根本上转换企业经营机制，为创建现代企业制度创造了条件，打下了基础，

    近两年来，我们在综合治理“小、穷、亏”企业方面，认真学习外地的经验，结合本系统的实际，本着“摸着石头过河”的精神，大胆地摸索，取得一定成效。这里面既有成功的经验，又有失败的教训；既有权宜之计，也有长远之策。同时，也有三条深刻的体会：

    第一，一定要在转变人们的思想观念上下功夫。在实施“一厂一策，对症下药，多轮驱动，综合治理”、“小、穷、亏”企业转制解困的战略中，推行企业经营机制转换，加大改革力度，每一步都伴随着企业干部职工思想观念的转变。在一定意义上来说，观念的转变决定机制的转换。比如我们在企业推行公有私营，有的职工就说“我是公有企业的主人，为老板打工我不干”；我们在企业嫁接外资，有的职工就认为这是“崇洋迷外”，甘当“洋奴才”；我们在企业实施“腾地变金、盘活存量”的改革举措，有的干部、工人就说厂长是变卖“祖业”的“败家仔”。针对这些模糊认识，我们把学习建设有中国特色的社会主义理论，统一思想、转变观念、深化企业改革，转换经营机制摆在首位。通过学习，增强企业干部职工的危机意识和责任感，并在三个方面达成共识：一是变“等、靠、要”为敢闯敢冒，增强了开拓意识；二是变“二国营”管理模式为开放性经营，增强了市场意识；三是变消极“找饭屹”为以改革促发展，增强了“二次创业”的进取意识。这样，我们深化企业改革，转换经营机制，才有大思路，大动作，大成效。

    第二，一定要在明晰企业产权的主体上下苦功夫。在转换企业经营机制的实践中，我们深深体会到，改革以来，为了搞活企业，我们沿着“放权、松绑”的思路，先后尝试过承包等多种形式的经营责任制，但效果并不那么理想，有的边转边亏；有的资不抵债；有的管理混乱；有的经营不善；有的资产严重流失。之所以这样，问题在于我们采取搞活企业的办法一直是在旧体制的框架里做文章，忽视了触及到一个深层次的问题，即产权问题。因此，我们的企业改革、机制转换一定要在理顺产权关系，明晰产权主体上下功夫，要通过改革，使二轻集体企业形成一种产权主体明确，产权主体之间互相制约，产权主体与经营主体之间互相制约，经营主体与生产主体之间互相制约的有机的产权机制。只有建立这样一种有机的产权机制，二轻系统“小、穷、亏”企业深化改革，转变经营机制才能取得成效。

    第三，一定要在健全经营机制的工作上下苦功夫。我们知道，企业经营机制是由动力机制、自我调节机制、自我制约机制、自我发展机制四个重要因素构成，其中动力机制主宰着其他三个机制。从二轻集体企业的情况来看，集体经济中“小、穷、亏”企业比国有企业要多得多，这不仅是因为二轻集体企业缺乏自我调节、自我制约、自我发展的能力，而且最根本的原因是二轻集体企业的动力机制脆弱。这几年来，由于经营机制的缺陷和高薪的诱惑，二轻集体企业中出现经营能人和生产骨干“跳槽”现象，严重影响集体企业生产经营。这就要求我们在转换企业的经营机制中，首先要把所有者与生产经营者由“两张皮”变成“一张皮”，财产关系由抽象的集体所有制变为经营者、生产者具体占有的新型关系。只有这样，企业才能增强动力机制，才会有自主经营的独立性，自负盈亏的责任性，自我约束的自觉性和自我发展的积极性，才能实现企业经营机制全方位转换。