浅谈劳服企业在深化改革中应采取的对策

宝钢集团企业开发总公司副总经理  顾家成

一、劳服企业在发展中面临的问题

(一)人员多、人才少，人员结构不合理。开发总公司的人员构成来自四个方面：一是宝钢1986年直接划转的原宝钢生活后勤系统职工；二是宝钢(集团)公司精减下来的职工；三是二、三期征地工；四是由上海市内调来的职工家属。在年龄上，五十岁以上的多，三十岁以下的少；在性别上，女职工多，男职工少；在文化素质上，初中小学以下的多，大中专以上毕业的少(大专以上学历仅占总人数的7．2％)；在专业技术上，对口适用的人才少，不需要的人多。

(二)行档多、档次低、规模小。工商、贸易、服务等行业样样有，独立法人单位168个。独资公司、联营合资公司、合作经营公司、股份合作公司以及有限责任公司等样样皆有，可以说投资多元化，但上规模的少。

(三)产品杂、质量差，竞争能力弱。开发总公司现有120多种产品，上千个规格，出厂少检验，销售无商标，“双高”产品少，市场竞争能力弱。

(四)效率低、成本高、效益差。开发总公司的项目多数属于安置型，劳动生产率低，从效益而言，主要是安置效益和社会效益。

(五)底子薄、后劲差。集体经济的底子薄是很普遍的现象，是历史原因造成的，主要表现在以下两个方面：一是从主体厂分离出来，为主体厂服务，属劳务型、劳动密集型和简单粗放型的劳动，只能是安置职工，保证职工的一般生活水准，积累很少。二是劳服企业的职工所使用的场地、厂房、设备、工器具大多是租赁主体厂的，而主体厂对劳服企业直接的资金投入很少。开发总公司成立十年，国有资金的投入只有1470万元，有些还是用设备顶的。组建新的企业，开发新的项目只依靠集体企业自己的积累，投入少，规模小，产出少，所以底子薄，后劲不足。

二、劳服企业在深化改革中应采取的对策

(一)转换观念。开发总公司有个目标，就是进行第二次创业，使企业发生从量变到质变的飞跃，使职工个人收入跟上主体厂的水平。劳服企业如何起飞，集体经济如何发展壮大?我认为最重要的是转变思想观念，看准了就干。党的十四届五中全会提出，要进行“两个”转变。像开发总公司这样的劳服企业要实现“两个”转变，首先要注意从短期效益向长期效益的观念转变；要从短期行为向长期行为的观念转变；要从过去大树下面好乘凉，依靠主体厂吃皇粮，向依靠自立自强，树立危机感、责任感、紧迫感转变。在计划经济向社会主义市场经济过渡中，必须坚持民主集中制的组织原则，坚持职工的主人翁地位，不能光靠几个人。一个年产值上亿元的企业，经营管理是很复杂的，也决不是一个人所能左右的，所以一定要树立依靠全体职工的观念。

(二)大胆实践。在党的十四届五中全会上江泽民总书记提出“集体企业也要不断深化改革，创造条件，积极建立现代企业制度。”建立现代企业制度，首先必须产权明晰，进行产权界定，使各方面的资产不流失，确保增值。由于历史的原因，集体企业资产构成比较复杂。开发总公司经过1994年一年的清产核资，把开发总公司八年来的家底进行了清理，把国有资产、集体资产、职工个人投入资产、向主体厂租赁的资产以及主体厂委托管理的资产都进行界定，通过宝山区公证处公证，宝钢(集团)公司核实认证，实现了产权明晰。为了解决集体资产的资产运营、明确权责、确保增值，1995年开发总公司成立了上海格安邦实业有限公司，注册资金5000万元，代表了开发总公司集体资产这一块。开发总公司下面的集体企业和服务性公司所属三产公司，向格安邦实业有限公司投资入股，经过一年的运作还不错，使集体这部分资产得到保值增值。

(三)改革体制。开发总公司原来的体制有两个特点：一是计划性；二是服务性。这个体制与社会主义市场经济不相适应。在体制改革中，对开发总公司十三个二级公司，我们首先只设一个党委书记、一个经理，副书记、副经理全部下去，到分公司去当书记、经理，叫做经营管理重心下移，加强基层。其次，为适应市场经济，把二级公司原来设立的站、队、科编制改为分公司。比如，上海宝钢建筑维修公司原来下设了四个大队，现改为市政建筑分公司、空调维修分公司、消防器材分公司等。体制改革，精干了机关，提高了效率。开发总公司机关原有200多人，每年精减10％的人员，现在只有120余人。合并了8个处室，提高了机关办事效率。这样做一是有利于实行内部独立核算，划小核算单位；二是有利于开拓市场，引进竞争机制。

(四)推行股份合作制。股份合作制是劳服企业建立现代企业制度，转换企业经营机制的一种重要组织形式。开发总公司经过数年努力，共建立了三十个股份合作制企业，总的股金为8177万元，其中个人股金为4770万元，占总股金的58．30％，法人股3407万元，占总股金的41．70％。开发总公司股份合作制企业有三种类型，一类是1993年初建立的，经过三年运行，已进一步完善。如新事业发展总公司是上海最大的股份合作制企业，注册资金2400万元，其中法人股金1000万元，职工股金1400万元。第二类是新建的股份合作制企业，由于有前面经验，加上国家有关政策进一步出台，因而比较规范。第三类是老企业改制而成，这类企业的情况复杂，难度比较大。首先通过产权界定，清产核资，把国有资产和集体资产划清，然后把集体部份拿出来量化，作为职工共有股份。职工共有股在调走时不能带走，去世了也不能继承，不能转让，这种做法，职工比较满意。职工既是企业的劳动者又是股东，职工真正当家作主了。例如，工业公司下面有个开宝小电机修理厂，承担宝钢(集团)公司电机修理业务，原来有60人，改制前年利润在10万元左右，改成股份合作制后，总的股金为25万元，职工个人股20万元，占总股金的80％，后又增加了50多名富余人员，职工人数翻一番。1994年一年的利润也翻一番，达到30多万元，1995年达到70多万元。

(五)培育“三个”市场。首先要进一步开发宝钢市场，因为宝钢市场潜力很大也很可靠，有干不完的事情。外单位人讲，“谁要是靠在宝钢上，谁就发财。”这话有一定道理。开发总公司离开宝钢，就活不下去。我们现有14000多名职工，真正不靠宝钢吃饭的不到1000人，所以必须树立服务于宝钢，依托于宝钢这个大观念。总的思路是：抓认识变观念，开拓宝钢市场；练内功破难点，扎根宝钢市场；育人才建队伍，适应宝钢市场；讲质量创名牌，巩固宝钢市场。为主体厂做好服务，只能解决职工就业和有饭吃的问题，要想突破，还必须向国内和国际市场进军。几年来我们先后建立了几十个联营企业，在浦东，开办了工厂，挤进了保税区，并与国内14个省市自治区的180多家企业建立了贸易伙伴关系。为了拓展企业生存的空间，成立了国际贸易开发分公司，在新加坡、澳大利亚、香港等设立经济贸易公司。组建丁十几家中外合资企业。

(六)大力开发“双高”产品。劳服企业要从粗放型向集约型转变，必须搞规模效益。产品档次低是集体经济目前一个很突出的问题。我们开发总公司近几年来，重视将有限的资金集中起来，搞一、二个与大生产相联的，既利用主体厂优势，又能充分发挥自己特长的项目，产量有规模，质量能保证，可以生产出高精尖的名牌产品。最近我们搞减振板耐腐蚀板项目，是填补国内空白的项目，这是宝钢钢研所的科研成果。这个厂年产2．3万吨的新材料，是空调、洗衣机、小轿车、冰箱都需要的新材料，我国过去都是靠国外进口。我们利用宝钢的热镀锌冷轧板生产这种新型板材，年销售额可达2亿元，所以是一个既体现规模经济效益，又是“双高”的产品。再如投资480万元，开发利用宝钢的废芯棒钢和铁屑建成子高级模具钢厂。从宝钢(集团)公司买来的废芯棒2800元／吨，铁屑1800元／吨，冶炼加工出来的模具钢目前价格达11000～13000元／吨，这些高附加值产品就是利用了宝钢的废资源．还有正在筹建中的轻钢龙骨厂等。我们集体企重要想从过去粗放型、密集型的劳动中脱胎换骨，必须事大力量，搞一垄“双高”产品，搞规模效益。

(七)狠抓管理。搞现代企业制度，最终要落在科学管理上。科学管理这个问题对于发展中的劳服企业、集体企业十分重要。开发总公司的特点是点多、线长、面广、人员分散，管理难度大。管理是一个复杂的系统工程。在管理上要根据一个企业的薄弱环节，一个时期生产经营当中突出的问题来制定管理对策。总的要求是要做到“快、硬、严、实”。所谓快，是讲效率，信息传递快，处理问题快，工作节奏快，硬，是思想过硬，工作过硬，作风过硬；严，是个标准问题，严在制度上，严在标准上，严在考核上，严在奖惩上；实，是实事求是，脚踏实地，踏踏实实，勤政务实，落到实处。