人才开发

关键在于培育人才

宝钢工业公司党委副书记  秦  荣

党的十四届四中全会提出了党的建设是新的伟大工程，培养和选拔德才兼备的领导干部，则是这一伟大工程中的关键性工程。完成这项关键工程，要做好两件大事：一是提高现有干部的素质；二是培养选拔优秀的跨世纪人才。这是百年大计。

近年来，许多有识之士提出了一些新观念、新思想，如人才资源是第一资源，人才战略是第一战略，人才产业是第一产业。这些新思想、新想法、新谋略，代表了我们这个时代的潮流。所以笔者认为，集体工业进行的第二次创业，是人才的创业，是人才开发的创业，是人才之争的创业。

一、集体企业人才现状阻碍了自身二次创业的发展

人才奇缺是集体企业发展的严重阻碍。对此，笔者在宝钢工业公司工作中深有体会。公司搞一个项目，最发愁、最难的事就是由谁去干最合适。结合宝钢工业公司的实际，从静态看，目前人才资源总量、素质和结构存在严重危机。

一是人才总量不足。公司现有职工1859名，但专业技术人才只有81名，占职工总数4%，远不能适应发展的需要。

二是人才素质低，能文能武的缺。仅从文化结构看，大学本科生、专科生共14名，而占职工总数69.7%的职工只有初中及初中以下文化程度。

三是人才结构不合理。有实践经验的机、电、仪一体化人才没有。由于受历史原因影响，却拥有一定数量的戏剧、纺机、棉纺等专业人才。有实践经验和有学历的财会人员也没有。

从动态看，目前我们工业公司人才资源不仅存在浪费现象，而且后继乏人。

（1）人才利用低效。一方面人才奇缺，要的人进不来，另一方面人才又积压。因男性劳动力少，包装分公司、船加固的一部分人才，无法置换出来。人不能尽其才，才不能尽其用，人才使用效率低。

（2）人才替代断层。资格论、学历论、关系论仍是人才不能涌现的三大障碍。

（3）现有的人才中，到2000年还将有30人左右退休，年龄在40岁以下有大专文化的只有20多名。

可见，人才数量不足，年龄和知识老化已严重制约企业发展，如不尽快形成一支数量上充足，质量上过硬，年龄结构合理的人才队伍，公司发展将是一句空话。

二、阻碍“人尽其才”的原因

1．观念上因循守旧，有人用这样的话讽刺某些单位的用人标准：“年龄是个宝；文凭少不了，水平作参考，听话最重要。”这种将文凭与水平，资力与能力，年龄与实绩划等号的观念，制约了一些人才脱颖而出，使一些人才不能如愿以偿。

2．选拔上论资排辈。即对用错干部看得比较重，而对埋没人才却不以为然。过多的考虑平衡，照顾。

3．管理上墨守陈规。上面管，下面用，管理太死，爱用封闭、神秘的方式管理，形成了能上不能下，能升不能降，能进不能出的定势。

4．管理机构上不顾。现在很多企业都说要打破干部与工人界限，但实际上还是计划经济时那一套，干部部门与劳资部门分设，往往为调配一个干部要涉及到两个部门。

5．用人上渠道不宽。往往只在干部中找后备干部，使得一些敢干、会干、干出实绩而身份是工人的人才得不到使用，埋没了人才。

上述这些现象，不是每个单位都有，但具有一定代表性，阻碍人才脱颖而出。

三、用改革的精神拓宽人才思路

人才应当是第一资源，只有把人才资源搞活，企业才有希望。人才开发最有价值，最有效益，是一个大有前途的事业，最值得投资。

开发人才要有新的思路，因为有了人才就有钱财，有了人才就有事业。

佛学主张“修、破、离”，即学习，创新和开辟新事业。生物学有杂交优势，“近亲结婚，三代同堂”，容易退化。笔者认为，这些原则方法都可用在企业人才开发上。如果只知道本公司优点，不知别公司优势，就会退化，自己和自己比，容易满足现状，最容易导致“自我感觉良好”，看不到自己存在的问题，不揭自己的疮疤。干部进行交流，可克服这个弊端。动物学对我们开发人才同样有启示。企鹅喂食人们不好理解，大企鹅不是马上喂食，而是让小企鹅跟着跑，谁跑得快，最靠近它，就给谁吃，不给那些落后者吃，这就是竞争。如果喂给跑得慢的吃，企鹅群体就没落。在人才管理上也有这个问题，如果哪个人不行，哪个不干活，同情他，向他倾斜，这个群体就不行了。历史上伟人的人才观同样值得借鉴。要开发人才，使用人才，就要善于用人才，要尊重知识，尊重人才，刘备三顾茅庐就是一个范例。“用人如用器，各取所长”，“天生我材必有用”，“知人善任”。人都有所长，也有所短，用人要避其所短，用其所长。我们总公司用人的思路中是用“逼”的方法和“三种牛三种喂养法”，即快牛吃好草加料，使其用劲朝前跑；病牛吃药治病，调理后迎头赶上；懒牛吃鞭子，不保护落后，使大家做越是上坡越使劲的老黄牛。以上种种思路可以开拓我们识人、用人的思路。

二次创业中人才的主要问题，也就是主要矛盾，还是要广开思路，重点解决“能上能下，能进能出”。企业要有活力，先要让人活起来。具体的还是要抓好“进、管、出”三个环节，形象地说，就是把好进口，管好活口，畅通出口。

把好进口。人才的标准是“德才兼备”，人才的使用方针是“革命化，年轻化，知识化，专业化”。我们二次创业的人才标准，应该也必须是“德才兼备，又红又专”。我在实践中认识到，优化进口，必须坚持四个原则：

1．“一比十”的原则。“千军易得，将才难求”。一个出色的将帅，可使企业起死回生，一个平庸的统领，可以窒息企业的生机，这已成为共识。选领导应该是1:10的原则。如一个学习，十个创造。学习的关键是认真，创造是学习的升华，只有创造，才有开拓，才会进步，敢于创造性工作的人，才可以委以重任。学一、得一、用一，是好干部，不是人才。一个要求，十个措施。要求是号召，措施是落实。十个要求，不如一个措施。只有要求，没有措施，等于没有要求。有了措施，就争得时间，反之，机会就会丢掉，时间就会过去，要求就会落空。走一步，看十步。这不是犹豫不前，而是高瞻远瞩，环顾四方，推导预测，展望未来，既有战术思想，也有战略思想。“人无远虑，必有近忧”。就连下棋，也要下一步看几步，何况治厂！所以，我们对“潇洒走一回”的短期行为的干部要帮，对“涛声依旧”、不换脑子的干部要换。还有许多1：10的原则。如一个设想，十个调查；一个决策，十个论证；一个改革，十个实验；一个变革，十个配套；一个规定，十个制约；一个治标，十个治本；一个执行，十个监督等等。

2．重实绩的原则。选管理人员即要看实绩，就是选德才兼备，能办大事，会办难事，敢办新事，一心一意办实事的人。可用一个公式表示，实绩=能力×干劲。能力很强，不愿干的人，能力等于零；干劲很足，没能力，只会蛮干，同样等于零。

3．竞争的原则。市场经济一个重要特征就是竞争。可采用推荐、自荐、招聘、考聘、选聘等形式，好中选优。

4．优胜劣汰的原则。不断竞争，不断淘汰，从根本上消除靠感情、靠亲疏、靠“跑官”作评价的弊端，再不能“先到为君，后到为臣”，不能以胡子深浅论英雄。

综上所述。笔者认为把住进口关，就是“三用四不用”。“三用”，即用思想解放，敢说敢于敢闯，一心为事业，不考虑个人得失的开拓型干部；用工作扎实，快中有稳，政绩突出，廉政勤政的务实型干部；用懂经验，会管理，有专业，肯实干，有建树的科技型干部。“四不用”即不重用私心重，考虑个人利益多，考虑工作少的贪利型干部；不重用思想守旧，前怕狼后怕虎，任期内守摊子，无政绩的守旧型干部；不重用没有事业心，上进心，拖拉疲沓，大事做不来，小事又不做，埋三怨四的懒散型干部；不重用口气大于力气，只有唱功，没有做功的漂浮型干部。

对胆大妄为，吃里扒外，中饱私囊，贪污受贿，损害国家、企业、职工利益的，有令不行，有禁不止的要严厉处罚，坚决撤换，毫不手软。

管好活口。管的目的是为了活，不是管死，要坚持“管少、管活、管好”及“分级管理原则”。笔者在实践中认识到，管人思路应该是：“用人有定员，上岗有条件，在岗有责任，考核有标准”的动态管理；“用工靠选择，上岗靠竞争，分配靠贡献，福利靠保险，管理靠合同”的新型用工制度；“能上能下，能进能出，收入能高能低的用人机制”，真正做到用管一致，以用促管。

1．管理机制要有实质性改革。人才是资源，是资本，是可以计值的资源，从这个意义上讲，人事部门应转换为人才资源开发部门，这不仅仅是换牌子。更在于换内容。须知，随着市场经济的发展，现代企业制度的建立，不少干部在一线与工人一样从事生产和一定数量的工人走上管理岗位从事经营管理工作，干部身份与干部岗位发生了偏离，以干部、工人分类已失去本来意义。应该按经营和内部管理的要求，对职工进行合理的定编，然后按管理人员，专业技术人员，操作人员来分类管理，冲破传统干部、工人编制上的区别，不再有干部、工人界限，只有岗位不同，原有的编制身份作为个人经历归入人事档案。

2．走脱钩、放权、搞活的路子。管理工作的重心要下移，要积极稳妥地解决企业级别和行政级别。笔者认为要真正贯彻一级管理，就应该信任下面，把使用权放给基层。从足球比赛中悟出一个心得，足球比赛，离不开裁判，裁判又离不开手中的黄牌和红牌，黄、红牌是保证球员服从裁判的条件，裁判的权威除了正确掌握比赛规则外，还离不开手中的黄、红牌，裁判的口头警告是不起作用的。上级公司的人事管理部门，就是球场的裁判，它的权威，一是制定选拔、考察、培养使用等制度，二是对违规的（即不按制度办的）出示黄牌、红牌，直至罚下球场。

3．加强考核制度。要把小平同志说的：“人民赞成不赞成、拥护不拥护、答应不答应、高兴不高兴”作为考核干部的标准。现在的考核，缺乏这一条，体现不出干部的真正面貌和实绩。应该做好结合的文章，即领导考核与群众考核相结合；日常考核与集中考核相结合；组织考核与群众评议相结合；自我总结与组织考察相结合；定性和定量相结合；正常时期与关键时刻考核相结合。可以建立半年或年度述职报告制度。述职后由职工投信任票。

4．健全激励制度。一是效率优先兼顾公平的工资分配机制。管理人员的个人利益既可实现利润和固定资产增值率挂钩，也可实行风险抵押制度，使之成为高责任、高风险、高报酬机制。这样，可起到鼓励冒尖，起用能人的使用，造成向上竞争的环境，真正把职工的兴奋点，思维的主题引导到多创效益上来。要重奖那些政绩卓著者，既让他们名利双收，又让那些不思进取者坐立不安。二是建立适应企业特点的专业职务聘任制度，实行评聘分开，逐步建立由国家统一考试和企业内部评审专业技术职务任职资格并存。聘任时，根据岗位的需要既可高评低聘，也可建立企业成果评价制度，给以评定重奖，促使科学技术尽快转化为生产力。

5．建立健全培训制度。人才培养投入是企业各生产要素投资回报率中最具效益的一着。育人如育木，早用必须早育，早育才能早用。办班授课要分层次，因人施教，在培训中要克服两种不良倾向：一是克服培训时，不安排人选，使用时喊无人才，重使用，轻培训的短期行为；二是克服没有机会学，一般的多次学的现象，做到优秀人才优先培养，重点人才重点培养，紧缺人才加紧培养，年轻人才重点培养。

6．坚持干部交流制度。一人久住一地，容易造成各种弊端，但笔者认为交流应因年龄而异、因人制宜，35岁以下的年轻干部。主要是在实践中打基础的时候，此时不宜多调；35岁至50岁左右，是基础扎实，年富力强之时，思维活跃，新意识多，可以定时换岗；50岁之后，则可适当固守一地，运用经验“精耕细作”。干部交流不能搞照顾，搞平衡，更不能把不称职的易地做官。经营亏损单位，在该单位扭亏前，一般不准调动，如期完不成扭亏或减亏指标，就地免职，不异地安排原职级。属管理不善造成亏损的，应坚决免职。

疏通出口。由于公司经济效益和发展前景看好，人员能进不能出问题，成为改革重点和难点。笔者认为这个问题，应尊重历史，实事求是，不能简单安排下岗或推向社会。