推行厂长负责制浅议

孙国昌  曹治元

    全面推行厂长负责制是适应进一步对内搞活经济，对外开放政策的客观要求，是企业实行科学管理的客观要求，也是经济体制改革进一步发展、实现干部“四化”提高干部素质的迫切要求。

    我们通过两年的实践．认为在推行厂长负责制工作中，必须抓好以下两点，

    一，选好厂长

    实行厂长负责制后，厂长的担子重了，权力也大了。厂长人选是否得当，是能否正

确实行厂长负责制的关键所在。

    要选好厂长，必须注意以下几个问题：

    1．正确把握厂长应具备的条件

    一个好的厂长，应该具备较好的政治素质、管理素质，、身体素质，要有较强的民主意识和沟通、协调企业内部，外部各种关系的能力，还要有做好思想政治工作的领导艺术和组织才能。我们在选拔厂长时，要从体力，知识、思想道德和领导能力几方面统一考虑，不可过份偏重于某一方面而忽视其它必要的素质条件，当然也不能求全责备，特别是对小型、集体企业，更要从企业实际出发，选拔基本具备厂长素质的同志担任厂长。

    2．因厂制宜选择产生厂长的方式

    产生厂长的方式是否得当，是能否选好厂长的一个重要因素。我们在工作中，改变了少数人关起门来排名单，写材料、定任免的习惯做法，发动群众评议干部、荐才选才，在选拔干部中引入竞争机制。产生厂长的具体方式不搞“一刀切”根据各个厂的不同特点，选择不同的产生／‘长的方式，一般采用以下几种方式，

    (1)设标招聘。如有一个厂，  由于生产任务不足等原因，今年一季度亏损6．8万元，企业职代会决定设标招聘产生厂长，由主管局和企业职代会确定标底，公开招标，先厂内，后厂外。招标书张贴后，厂内有四位同志投标，投标者将投标方案报送主管局企管部门，主管局组织招标考评小组对投标者进行答辩和考评(考评小组由主管局领导、局有关部门负责人和企业职代会代表等组成)，结果原厂长助理中标，由主管局发文聘任。新厂长上任后，狠抓经营管理，推行内部改革，企业已摆脱了亏损局面，今年可望盈利5万元。

    (2)职代会选举。对大部分企业，  我们在职代会评议干部的基础上，推荐厂长候

选人，经企业党组织审定后，报请主管局同意，再由职代会采用无记名投票方式，进行

等额或差额选举，最后报主管批准聘任。

    (3)主管局委任。对一些暂不具备选举条件的企业，我们在职代会评议干部的基础上，征求职工代表对厂长人选的意见，由主管局委派任命。

    3．做好准备工作

    要选好厂长，需要做好一系列的准备工作，特别是以下几点，尤为重要。

    (1)协调好党政工关系。

    理顺、协调好企业党政工三者关系，是实行厂长负责制应当具备的内部条件。否则，不管采用何种方式，都不能顺利产生好厂长。实行厂长负责制后，也不会达到“三加强”的目的。例如有两个87年实行厂长负责制的企业，一个厂通过推行厂长负责制，党政工关系协调，分工明确，相互配合，党支部与职代会(工会)积极起好保证，监督工作，厂长重视职工民主管理，87年实现利润超任期目标31．39％，全厂职工精神振奋，预见88年将会取得更好的成绩，而另一个厂由于党政工关系不协调，特别是在一些重大问题上，缺乏民主决策，挫伤了职工的积极性，致使87年实现利润低于考核目标63．7％。

    (2)确定合理的标底    厂长任期目标的主要经济指标标底准不准，是关系到能否产生好厂长的一个主要因素。我们在推行厂长负责制工作中，为了克服先定厂长人选，后定厂长任期目标造成的种种弊端。从88年起，凡实行厂长负责制的单位，不管采用何种方式产生厂长，都必须先定厂长任期目标的主要经济指标，然后产生厂长。通过实践效果较好，促进了人才的竞争，有利于企业的发展，但要取得良好效果的一个关键是标底必须恰当。标底过低，不易引起竞争，一些优秀人才不能脱颖而出，标底过高，同样不能产生好厂长，因为脱离实际的高指标，使一些优秀的经营者望而却步，投标的只能是不切实际的理想主义者或不负责任的权力主义者。

    (3)坚持民主集中制

    选拔厂长要引入竞争机制，但必须正确贯彻民主集中制。不讲民主，违反民意选拔厂长，不仅会挫伤职工的积极性，也很难产生好厂长。反之，极端民主和搞资本主义式竞选，更是选好厂长的“大敌”。这一点给我们的教训很深，我们有一个厂，在选拔厂长过程中，既不把党的有关政策和选才标准交给群众，又不做思想政治工作，放任自流，结果丧失丁民主选举厂长的条件，给委任的厂长开展工作带来了困难。还有一个厂长，我们做了大量工作，基本上摸清了情况，可在选举前夕，一些人采用资本主义的竞选手段，致使选举失败。因而，在推行厂长负责制选拔厂长工作中，必须充分注意，做思想政治工作，坚决贯彻民主集中制。

    二，严格考核，奖惩兑现

    为了进一步完善厂长负责制，明确厂长在任期内对企业的经营和发展应负的责任，将责权利挂来钩来，促进企业加强经营管理，加速技术进步，增强自我改造和自我发展能力，我们在实行厂长负责制的同时，实行厂长任期目标责任制。由主管局领导与厂长共同签订《厂长任期目标合同，，对厂长任期目标的实施情况，由主管局组织考核，考核采取单项考核同综合考核相结合，平时考核同年终考核相结合，年度考核同任扔届满全面考核相结合的办法，将考核结果作为奖惩的主要依据。

    一九八七年，我们对实行厂长任期目标责任制的七个单位，进行了严格考核，兑现了奖惩；对五个超额完成了任期目标的单位，实现利润超目标20％以上的四个厂长记功一次，实现超利润目标20％以下的一个厂长嘉奖一次，并从企业税后留利中(三项基金分配前)提取30404元作为经营者奖励金，其中30％奖给厂长(厂长最高得奖2596．80元)，70％由厂长支配奖给其他经营者，对个别未完成任期目标的厂长，予以批评和扣发全年奖金。

    严格考核和奖惩兑现，促进了厂长负责制工作的健康发展。目前，厂长负责制工作

正在我局全面推开，今年又有13个单位实行了厂长负责制和厂长任期目标责任制。

    实行厂长负责制，是企业领导体制的一项重大改革。我们在改革过程中，也遇到了一些难以解决的问题，正在探讨、摸索中，其中最棘手的是以下的两个问题：

    一、厂长任期目标主要经济指标的确定，调整

    正确确定厂长任期目标的主要经济指标不是一件易事，它受各种因素的影响，特别对于我们这些原料无计划供应渠道，产品靠自销的企业来说更为困难。另外，任期目标制定后，由于外部条件的变化，厂长任期目标无法实现，许多厂长要求调整。然而，如何确定可以调整的范围，是一个很难把握的尺度。按照国营企业承包的口径，由于外部条件变化可以调整目标的范围，仅仅限于国家税种、税率的调整和不可抗力，而集体企业面临的最大变化是原材料大幅度提价和企业负担的加重，它们虽不属不可抗力，但却是企业内部无法完全自我消化的。不予调整，任期目标无法完成，给予调整，“牵一发而动全身”，牵涉面大，几乎所有企业都存在这个问题，势必影响任期目标合同的严肃性，也失去了实行厂长任期目标责任制的意义。为了尽可能缩小矛盾，我们目前采取的对策是c制定了一套确定、调整厂长任期目标的工作程序。厂长任期目标由厂长提出，经全厂职工讨论、工厂管委会分析论证、企业党组织审议、职工代表大会讨论通过后，上报主管局审核确定，遇到外部条件变化，由企业书面报告主管局，经调查确属外部条件变化，企业内部经努力无法消化的部分，予以调整厂长任期目标主要经济指标。

    二、退下来的原企业领导安置

    引入竞争机制后，原厂级领导退下来如何安置?虽然我局制定了要求企业内部消化的原则，也尽可能照此办理，但实际执行中困难不少。新任厂长认为这些同志的工作不太好安排，退下来的同志本人也要求调换工作环境。今后，普遍引入了竞争机制后，厂长有一定的任期，任期届满后，厂长不一定连任，每次换届，都将遇到退下来的厂级领导的安置问题，靠组织调动是行不通的，靠企业内部自我消化也有一定的限度。我们设想成立一些介绍所，对于本企业无法消化的原厂级领导，通过这些介绍所介绍到需要的单位，去从事与其能力相适应的工作，创造一个人员能合理流动、职业有选择余地的社会条件，尽可能做到人尽其才，各展所长，增强全社会的生机和活力。