正确对待民营企业成长过程中的危机

复旦大学管理学院 骆守俭

    一些曾经取得巨大成功的民营企业在其快速发展的进程中往往会突然陷入危机，这

种现象，引起了国内各界的广泛关注。如何正确看待这种现象，并从中吸取真正有益的

经验教训，是一个值得深入研究的课题。采用企业生命周期理论对中国的民营企业成长

历程进行分析的结果表明，企业在其成长过程中，出现这种危机是正常现象，同时，如果

企业的创业者受到过专门训练或在创业之初就接受专业管理咨询人员的指导，这种危机

也是可以避免的。

    一、企业在学步期陷入危机的原因

    我国民营企业的现状，证明了美国人爱迪思提出的企业生命周期理论不仅仅是美国

企业的发展规律，而且，这一理论也符合中国的民营企业的实践。如果仔细分析一下，我

们可以很容易地发现，我国许多民营企业出现的危机现象和企业生命周期理论所描述的

情形极其相似：这就是一个杰出的创业者(民营企业家)，通过艰苦的奋斗，以其不凡的毅

力和过人的胆识，创立了企业，并在较短时间内，在市场中占据了一席之地，进而以更快的

速度扩张，然后，扩张过程中遭遇危机。这正是企业生命周期中婴儿期和学步期企业的典

型特征，所谓企业家所取得的成就，实际上仅仅是他领导企业成功渡过了婴儿期而已。

    企业在学步期陷入危机，这是爱迪思根据美国企业成长过程总结出来的，这个论断，

基本上是以统计分析为基础的，而令人惊讶的是，这种基于美国企业的统计规律竟然在

中国的民营企业身上得到了验证，这就说明，在这种现象的背后，出现这种现象的根本原

因，必然存在着一定的规律。这一规律就在于创业者的个性特征及其在企业成长的最初

两个阶段的经历。

    首先，从创业者的个性特征来看，能够成功地带领企业渡过婴儿期的企业家，必然是

既富有冒险精神，又充满自信的人，同时，对待事业又非常执著。如果缺少冒险精神，就

缺少创建企业的动力，而在婴儿期中，对企业时常面临的各种困难，如果不依靠创业者的

执著和自信，企业就会在婴儿期夭折：这也正是许多企业在创建后的短暂时间内就销声

匿迹的重要原因之一。创业者的这种个性特征保证了企业创建初期的成功，然而，正如国

内许多人所说的，“成也企业家，败也企业家”，这种个性特征恰恰是企业在学步期陷入

危机的主要原因。强烈的冒险精神决定了企业者永不满足的行为特征，因此，在取得婴儿

期的成功后，他决不会满足于已经取得的成就，决不放过任何扩大经营规模的机会，因

此，就会导致企业在渡过婴儿期后，立即进入快速扩张的学步期。同时，由于他极其自负，

因此，这时，他决不会怀疑自己所做的任何决策，也不会主动地去改变自己乃至企业的工

作方式。

    其次，创业者在企业成长的最初两个阶段的经历又反过来增强了企业者的自信心，

因此，在企业的经营业绩节节上升的时候，如果有人告诉他说企业的内部管理存在问题，

会导致最终的危机，他也多半不会接受这种忠告。因为，他认为他正是依靠现有的这种

管理模式取得了成功，而且，这种成功主要是依靠他个人的独特才能取得的，如果要将企

业改造成制度化的管理模式，就意味着对他本人的企业控制权的削弱，这是无论如何也

不能接受的。

    以上两方面的原因，就导致于企业只能保持这样的运行模式：企业里的所有决策全

部由创业者个人作出，随着企业规模的扩大，创业者个人在对企业内部信息的掌握上已经

没有像婴儿期一样详细了，这时会出现授权的现象，而这种授权是没有制度保障的授权，

被授权者会处于做也不讨好，不做也不讨好的状况。诸如此类的现象，最终就必然导致

企业整体经营危机的爆发。

    二、危机的预防措施

    既然危机是由于创业者片面追求企业规模而导致的，那么，避免危机的办法就是在企

业成功渡过婴儿期后，立即进行内部管理的改造，使企业尽快进入制度化管理的轨道。

    企业推动制度化管理的最佳时机在于婴儿期结束学步期来临的时刻。因为在这个时

期，企业的产品已经得到市场的认同，同时，企业的规模也不太大，因此，企业进行内部改

造有一个宽松的内外环境，创业者在企业又有非常高的威信，任何措施都能得到较好的

贯彻执行，而且，也不会因为企业实行制度化管理而使创业者失去对企业的控制权，并进

而使企业丧失继续发展所必须的创新精神。

    企业能否在这一最佳时期进行改造，取决于创业者自身的修养。能够在这一时机进

行改造的企业创业者必须具备如下条件：

    第一，创业者对管理的作用有深刻的认识，就是要认识到企业的健康发展，不仅仅取

决于市场份额，同时，还取决于取得市场份额的方式。因此，要实现其个人的创业理想，不

仅仅要追求目标，同时，还应追求实现目标过程中的工作效率。因为从根本上说，经营是

以效益为导向的行为，而管理则是以效率为导向的行为。只有创业者对以上问题有了深

刻的体会，才会主动地改造企业，否则，在这一时期，从表面上来看，企业的运行状况极其

良好，员工的归属感和积极性都很高，没有任何危机迹象，谁会放弃积极扩大经营规模的

机会，而进行复杂的管理改造工作呢?

    第二，创业者要对机会有正确的态度。一般来说，企业渡过婴儿期之后，创业者会发

现到处都是企业快速发展的机会，因为在这时，企业在各方面都有良好的信誉，而创业者

本人的成功，也为其提供了较高的社会地位，他所获得的机会是空前的，因此，，通常的情

形就是创业者既有强烈的扩大经营规模的欲望，又有这样的条件，企业就会自然而然地进

入快速扩张的轨道。企业要能在进入学步期之前就进行管理改造，就要求创业者对这些

机会有清醒的认识。一方面，创业者要能抵御这些机会的诱惑，认识到要想获得企业长

期健康的发展，就必须放弃目前的一些机会；另一方面，也应该有一种比较超然的精神，这

就是在任何时候，机会都是存在的，放弃眼前的机会，是为了将来更好地抓住机会。创业

者在这个时期要做到这一点是非常困难的。因为在创业者创业之初，他所能看到的机会

和现在相比，是非常少的，同时，在企业的婴儿期，企业上下全力以赴工作的直接目标，就

是获得生存的机会，可以说，他们有一种“机会饥渴症”。而现在机会来了，谁愿意轻易放

弃呢?

    在企业运行良好的情况下对企业实施改造，关键在于创业者的素质。在这个时期，即

使是良好的管理咨询专家也很难发挥作用，因为创业者是自负的，必须是他本人具备了

上述的两个条件，企业才有可能在最佳时机实行管理改造，从而避免成长过程中的危机。

    三，危机出现后的对策

    企业生命周期理论已经表明，企业成长过程中出现危机是一种正常现象，因此，如果

企业没有能够象本文第二部分所说的那样，在最佳时机进行管理改造，从而成功地．避免

危机的发生，而是在原有的独裁型管理模式下追求规模上的快速扩张·．危机就是不可避

免的了。

    危机出现后，往往会出现企业信誉下降，企业内人心浮动，创业者自己也惊惶失措的

情况。这些情况会使经营状况进一步恶化，甚至导致企业破产。因此，在危机发生时，企

业领导一定要保持冷静，首先应·仔细分析企业的实际经营状况，如果确实到了无法运转

的境地，就应该考虑将企业出售给有继续经营能力的人了，对于这种情况，本文不做讨

论；如果企业还有继续经营的可能，就应该按以下步骤进行处理：

    第一，考虑收缩经营规模，从一些暂时不能为企业创造效益的业务中退出，这样可以

减少企业的资金压力，集中精力抓好有效益的业务，这个过程可以为企业的管理改造争

取一定的缓冲时间。

    第二，在第一步的基础上经营一段时间后，如果企业的资金状况已经好转，就要考虑

管理改造的准备工作了。这种准备工作，首先要统一内部员工的思想，使大家都能认识

到产生危机的原因在于内部管理上的缺陷，事实上，要做到这一点是比较困难的，因为，

在这个时期，企业内的中高级管理人员，大多数都是企业的元老，他们曾经长期跟随创业

者一同创造了婴儿期的巨大成绩，大部分人都已经习惯了以往的工作方式：所有的事情

都由老板拍板。然后，不择手段地为达到目标而工作。不仅如此，他们也和创业者一样，

对过去的经验深信不疑，因此，要使他们认识到正是这些过去行之有效的经验导致了企业

的危机，是相当困难的。

    第三，制度化管理正式推动。企业的制度化管理需要一个相当长的过程才能得以实

现。制度化的过程，实际上就是业务流程再造的过程。与目前流行的BPR工程不同的

是，青春期企业中，原有的工作流程都是规范的，因此，这个时期的制度化工作就是为每一

项工作设计相应的流程，并要求严格按流程来处理业务，而BPR则是对原来已经规范的

流程进行改革，因此，这个时期的工作重点不仅是设计流程，更困难的是制度的执行。

    第四，企业制度化运行。一项制度确定后，能否得到执行，是企业规范化管理是否成

功的关键。由于原来的工作方式中，从来就没有规定过要以什么样的方式来完成一项工

作，因此，员工工作的随意性很大，而现在要将“只要没有说不行就可以做”改变为“只要

没有说行就是不可以做”，肯定是一项艰巨的工作。因此，企业的制度化工作必须逐项进

行，每一项制度制定后，就全力推行，并组织专门的机构对制度的执行情况进行监督检

查，对于违反流程规定的行为，应坚决惩处。只有这样坚持下去，才能使制度化工作最终

得以成功。