浅谈集体企业发展的十个关系

宝钢集团企业开发总公司党委书记  叶国平

    在社会主义市场经济条件下，集体企业如何发展?如何参与市场大循环?这是集体

企业必须解决的问题。宝钢集团企业开发总公司作为一个大型集体企业，在寻求生存和

发展的道路上，进行了有益的探索，并体会到必须把握和处理好以下十个关系。

    一，处理好与主体企业的关系。宝钢集团开发总公司原是宝钢(集团)公司的一份子，

吃用开销统一由宝钢(集团)公司结算。1993年体制改革之后，总公司与宝钢(集团)公司

分离，成为宝钢(集团)公司的全资子公司，开始走上自主经营、自负盈亏、自我约束、自我

发展的道路。企业情况变化了，要不要仍然服从于宝钢(集团)公司这个主体。我们认为：我

们的工作不能离开宝钢(集团)公司的全局，不能不顾及宝钢(集团)公司的整体利益。因

为，我们是主体企业扶持的，主体企业的许多生产服务和全部生活服务的工作由我们承

担，这些任务不让我们承担，我们就会失去一个市场，生存条件就更加困难。因此，我们必

须服从宝钢(集团)公司的整体利益，为宝钢(集团)公司安置富余人员，安置宝钢三期工

程征地工，使宝钢(集团)公司创造出比发达国家更高的劳动生产率，早日成为世界一流

企业。处理好了这个关系，作为辅助的集体企业，就有了一个可以依托的可靠的后盾，自我

发展的能力也会逐步加强。

    二、处理好服务与经营开发的关系。总公司的主要任务归纳起来就是两个方面：一是

为宝钢(集团)公司服务；二是经营开发。为宝钢(集团)公司服务就是承包宝钢(集团)公司

所有的生活后勤工作和部份生产服务工作。经营开发就是在宝钢内部以及外部参与市场

竞争，通过市场竞争宋壮大总公司的经济实力。这两个方面既有联系又有区别，没有为宝

钢(集团)公司服务，总公司就没有根基，就不会有经营开发。皮之不存，毛将焉附。反过来，

不搞经营开发，也不能推进为宝钢(集团)公司服务。根据这样的关系，总公司明确把“服

务第一，经营开发是为了更好地服务”作为根本宗旨。一方面坚持优质服务，为宝钢(集

团)公司广大职工解决后顾之忧。另一方面大力搞好经营开发，不断壮大企业的经济实力，

增强企业的发展后劲，做到主辅彻底分离之后。仍然有较强的经济实力参与市场竞争。

    三、处理好长期目标与近期目标的关系。一个企业应有自己的长期目标，长期目标是

宏伟蓝图，能催人奋进，为之奋斗。没有长期目标，过一天，算一天，干到哪里是哪里，这种企业是不会有前途的。因此我们总公司特别重视长期目标．在研究了总公司现状和市场

经济发展趋势之后，最近我们制定了《总公司发展设想)，企望通过不懈的努力，到本世纪

末把总公司建成多功能，跨行业、跨地区，跨国经营的一个经济实体。有了这样一个长期

目标，我们就可以以此为指导，来制订更具有操作性的近期目标。我们认为，长期目标必须

依靠连续不断的各个时期的近期目标的完成，才能实现。因此，我们既要放眼未来，又要

立足现在。只有踏踏实实地每个近期目标都完成了，都干好了，长期目标的任务也就自然

而然地实现了。

    四、处理好长期利益与眼前利益的关系。在市场经济中，时刻会碰到利益问题，不仅企

业有利益问题，职工个人也有利益问题。我们制定的长远目标，就是企业立足长远利益的

产物。如果我们只顾眼前，不顾长远，挣多少钱，就用多少钱，不留一点发展基金，企业就

不会有发展后劲，就无法在市场竞争中发展下去。职工也是如此，只希望现在工资高一

点，奖金多一点，也不管企业是否承受得了，这种企业早晚要垮掉。所以说，只顾眼前利

益，不顾长远利益的企业是短命的企业。处理好这个关系，企业才不会有短期行为，才不会

去拼设备，吃老本，更不会化公为私，侵吞国家和集体的资产。一个企业的领导在这方面

必须把握好“度”，应该当好家理好财。

    五、处理好宝钢市场与国内外市场的关系。总公司面临三个市场：宝钢市场、国内市

场和国际市场。这三个市场是我们生存的舞台，应该说空间是很大的。怎么处理好这三个

市场的关系呢?我们认为，在目前，总公司还是要以宝钢市场为主，因为下属十三个二级

公司一万四千多职工，大部分业务都是围绕宝钢(集团)公司展开的，且有了一定的基础。

当然随着市场经济的发展，我们就不能局限于宝钢一个市场了，要主动走出宝钢，扩展国

内市场，开拓国际市场，使我们有更大的回旋余地。我们鼓励主动占领市场，没有条件创造

条件，大胆的试，大胆的闯，使我们不仅在宝钢市场中站稳脚跟，而且还能在国内外的大

市场中寻找发展壮大的机会。所以我们处理三个市场的关系，是以宝钢为主，全面进军。

    六、处理好内联与外联的关系，随着总公司的发展，我们的联营合资企业越办越多，有

中中合资，中外合资，中中外合资等多种形式，联营合资企业的发展对增强总公司的经

济实力起了很大的作用。在开始时，各公司往往把注意力放在同外界的联营上；十三个公

司各自为阵，自我联营结伴，这样容易造成资金分散，投资规模过小，形不成规模效益，项

目重复等现象。为此，我们当前有必要加强内部的联合，十三个公司联合起来，无论是在资

金上、规模上都很可观的，这将比零打碎敲更有好处。根据这一点，总公司提出了“内外并

举，优势互补，扩大内联，重视外联”的方针，妥善地处理了内联与外联的关系，更好地发

挥了总公司整体优势。

    七、处理好企业素质与职工素质的关系。

    企业素质包含职工素质，而职工的素质影响并决定企业素质。职工素质的优劣与企

业素质的高低关系密切。职工素质好了，企业素质也会高；职工素质差，企业素质也不会

好。因此，关键是职工素质的提高。这几年，我们特别注重职工素质的提高，包括提高职

工的文化素质、技术素质、业务素质、道德修养以及法制意识等。通过培养职工这些素质，

来使职工的职业道德、行业新风、产品质量都不断得到提高；同时也不断增强职工的主人

翁责任感，树立“提高企业素质人人有责，维护企业形象人人有份”的观念。这样，随着职

工素质的提高，使得企业的素质也不断提高，从而使企业在竞争激烈的市场中有一席之

地。

    八、处理好优势与劣势的关系．任何单位都存在优势和劣势，关键是善于利用优势，克

服劣势，扬长避短，这对企业来说很有必要。我们的企业虽然大，但困难很多，比如底子

薄、人员多、技术力量差，资金不足等等。这些困难是我们的劣势。如果不处理好这些劣势，

就会困扰我们的企业，影响企业的发展。怎么处理好这些劣势呢?我们在正视这些劣势时，

更重要的是要看到自己的优势。经过分析，我们的优势也是很多的。比如，我们有良好的企

业信誉；有宝钢(集团)公司作为我们的后盾；有十三个各行各业，门类齐全，具有一定实力

的二级公司，有一支具有一定生产经验的骨干队伍等等。所有这些优势，只要很好地利

用、发扬，我们就会有信心，有能力把总公司工作搞好，就会克服困难，避免劣势。所以处

理好优势和劣势的关系，也是企业领导者重要的工作方法。

    九、处理好拉开差距与共同致富的关系．分配上拉开差距，打破大锅饭，一直是我们改革的重点，现在我们已基本做到了。在分配上全面拉开差距，谁的贡献大，劳动效率高，谁

的收入也就多；哪个单位效益好、刨利多，哪个单位工资水平也就高。这样，真正体现了按

劳分配的原则，也促使下属企业不断发展。当然，有些企业由于行业关系，由于历史原因，

效率效益还不那么高，为了兼顾公平，我们还是让他们的工资水平有一定的增长，目的是

调动这些企业职工的积极性，帮助他们尽快发展。分配上拉开差距不是我们的目的，共同

致富才是我们的最终目的。要实现最终目的，目前必须先拉开差距，让一部分人，一部分企

业，通过自己的辛勤劳动，合法经营先富起来，起示范效应。然后再由这些先富起来的人

和企业来带动其他人和企业，做到先富不忘后富，先富帮助后富，最终共同富裕。只有这

样，才能处理好拉开差距与共同富裕的关系。

    十、处理好物质文明建设与精神文明建设的关系。物质文明和精神文明是社会主义

现代化建设中相互依存的两个方面。物质文明上去了，可以为精神文明的建设打下良好

的基础；精神文明上去了，又可以推动物质文明的发展。两者都不能偏废。要做到小平同

志说的；“两手抓，两手都要硬”．在处理这两者关系时，不能只注重任何一个方面。特别是

以经济建设为中心，大家都在想方设法把经济搞上去时，往往会疏忽精神文明建设，结果

造成行业风气不正，职业道德不讲，精神面貌不好的情况。所以，一定要两个文明一齐抓，

让物质文明、精神文明两者相互促进、相互带动．真正做到两个文明一起抓的企业，一定会

给人一种全新的感觉。作为集体企业也只有做到两个文明一起抓，才能树立起企业良好

的形象。