经验交流

以改革为动力  发展壮大集体经济

宝钢总厂企业开发总公司副总经理  王相冠

宝钢总厂企业开发总公司(以下简称总公司)，是为适应现代化大生产需要而组建的宝钢内部协作式的企业联合经济实体，它是宝钢总厂的重要组成部分。总公司代表总厂统一主管饮食供应、房产煤气(民用)、医疗卫生、通勤运输、职工福利、厂容绿化等生活后勤工作，是宝钢总厂的总后勤部；为生产主作业线提供综合配套服务，是宝钢总厂的协力部；负责废次材和工业废弃物的开发利用，是宝钢总厂综合利用的研究管理部；统管全厂的集体企业，是宝钢总厂集体经济的管理发展部。总公司下设十一个县团级单位，有8800多名职工，其中集体职工4700余人。

宝钢的集体经济起步较晚，从1981年成立宝钢综合服务公司起步至今仅十一年历史，而形成规模经济的时间则更短，是从1981年9月宝钢体制改革成立企业开发总公司后开始的。几年来，在宝钢总厂的扶持下，总公司四千多集体职工以改革为动力，艰苦奋斗，建设起了门类齐全，具有一定综合利用和生产加工能力的集体经济，1991年销售收入达到2.1亿元，实现利税5377万元，全员劳动生产率达到4.02万元，人均年创利1万元。现在集体经济已成为宝钢现代化大生产中不可缺少的一个组成部分。

一、建立科学的管理体系，是发展壮大集体经济的基础

宝钢是高度现代化、自动化的大型钢铁联合企业，其生产具有高度集中统一和专业分工协作的特点。这种生产上的高度集中统一和专业分工，必然要求为其服务的集体企业在管理上也实行集中统一领导和专业化管理来与之相配套。因此，建立与现代化大生产管理相适应的管理体制，就成为集体经济发展壮大的客观需要。1986年9月，宝钢总厂在改革管理体制中建立了“众星拱月”的管理格局，企业开发总公司应运而生。总公司成立后，如何才能适应总厂生产的需要，集体经济怎样才能在一张白纸上画出最新最美的图画，确是摆在总公司面前的一个严峻问题。但是有一点我们非常明确，在宝钢特定条件下，只有建立起科学管理体系，集体经济的生存和发展才有保障。于是，我们按照专业管理的模式和总厂主作业线上生产服务的需要设计编制总公司的组织机构和管理体系。即将分别由总厂和宝钢工程指挥部管辖的总务处、生活处、工务处、附属企业公司、绿化办和经济工程技术开发公司等单位集中起来，按照专业重新组合，组建成九个专业性公司，其中属集体经济系统的公司4个：有从事以生产服务和劳务外协管理为主的生产协力公司；有从事以灰渣等综合利用为主的综合开发公司；有从事以厂区非生产性设施及全厂空调冷冻设备维修为主的建筑维修公司；有从事以工业废次料加工改制为主的工业公司。以后，随着总公司的发展，又成立了专门从事小额钢材销售的经营部和以浦东为市场，集工贸为一体的工贸实业公司。

二级公司成立后，我们按照专业化管理的要求和社会化大协作的需要组织生产和为主作业线提供一条龙配套服务，加强了总公司、二级公司、基层工厂之间的协调配合，使原采各渠道、各系统、各口子的分散经营，转向了集中归口、专业化管理，逐步形成了具有宝钢特色的内协管理模式。这样做强化了现场作业管理，避免了生产服务中职责不清，标准不一，扯皮推诿现象的发生，有利于提高配套服务的质量和集中优势兵力打好综合利用、经营开发的“攻坚战”。总公司成立前，粉煤灰的开发利用和处理一直是个难题，总公司成立以后，  由于有了专门的归口管理部门来从事粉煤灰的开发利用和研究工作，从而使粉煤灰利用有了重大突破，进入了国内先进行列，出现了使用灰量大于电厂实际排灰量的奇迹。

由于我们建立了能够适应总厂主作业线生产需要的集体经济“内协”管理体系，使总公司的管理水平不断提高。四年来，我们连续被评为“重合同、守信用”单位，档案和计量管理都一次验收通过了国家和上级的考核，被授予档案管理一级合格单位和计量管理二级合格单位称号，保证了总公司的企业升级与总厂同步.

二、以优良的服务质量占领市场，是发展壮大集体经济的前提

质量是企业的生命，是参与市场竞争的前提条件。总公司成立以后，我们针对宝钢产品质量档次高，生产服务市场竞争激烈这一特点，把创一流服务作为集体企业在宝钢这块土地上站稳脚跟、打开市场的法宝，并作为企业建设中一项经常性的工作常抓不懈，党政工团紧紧围绕一流目标开展活动，从而增强了职工的质量意识，提高了创一流服务的自觉性。

为使服务质量落到实处，我们还围绕一流目标开展全员质量管理活动。针对现场生产服务中影响质量的关键问题，在车间或生产班组中建立课题攻关小组，依靠群众的智慧来解决生产服务中的难题。工业公司包装材料厂在承担冷轧板的包装任务中，针对冷轧薄板在送往打包机组途中，由于受传送带的震动，而使堆放整齐的板垛变形，不仅增加包装工人劳动强度，影响包装速度，而且还影响包装质量。因此，在职工中建立了TQC小组，发动职工进行技术攻关，研制出“CT”型夹具，既保证了包装质量，又提高了包装速度，而且每年还可以节约材料费65万余元。由于他们注重包装质量，在宝钢赢得了信誉。近来，他们又将原来由热轧厂承担的热轧板(卷)包装任务接收了过来。这样不仅为主体工厂减轻了负担，而且也增加了企业的经济收入。

优良的服务质量来自正确的指导思想。在为宝钢的生产服务中，我们把保驾总厂争创世界第一流钢铁企业作为总公司义不容辞的责任，把提高双重效益作为经营开发的出发点，只要总厂生产需要，我们都提供全方位的服务，不管是利多还是利少，有利还是无利，我们都全力以赴把它做好。如宝钢二期工程设备中有一台取样机上急需五种规格的小口径冷拔无缝钢管，尽管需要量总共只有1.64吨，有的规格只有55公斤，我们冷拔钢管厂及时组织生产，确保了取样机设备的需要。

几年来，由于我们在生产服务中十分注重服务质量，从而以良好的信誉占领了宝钢这个内部市场，生产服务项目由过去的21项发展到41项，有的服务项目已经进入了生产主作业线，成为宝钢现代化大生产中不可缺少的组成部分。

三、开展横向联合，是发展壮大集体经济的有效途径

厂办集体经济的发展，离不开企业“母体”的扶持。但是在市场竞争日趋激烈，可供开发利用的废弃资源逐渐减少，而安置工作量却逐年增大的情况下，集体企业只有开辟第二市场，走横向联合的道路，企业发展才有后劲，才能提高企业市场竞争能力。因此，我们在坚持“立足宝钢，开发宝钢市场，搞好总厂的配套服务”的同时，不失时机地把目光投向社会，利用乡镇企业灵活的经营方式和优惠的政策以及充足的场地和廉价的劳动力等优势，与乡镇联合开办联营企业，以借鸡生蛋、借地生财。几年来，我们先后在上海宝山、崇明、川沙、浦东新区，以及江苏、浙江等地联办企业24个。1989年以来，我们从联营企业得到的返利已近千万元。

实践使我们体会到，开展横向经济联合，是发展壮大集体经济的有效途径，它不仅弥补了集体企业场地不足、资金短缺，改变了对国营大中型企业的依赖，而更主要是充分利用现行政策，促进了企业经营机制的转换，增强了企业在市场竞争中的能力。

四、坚持改革，是集体经济发展壮大的根本动力

增强企业活力，既需要外部环境的改善，也需要企业内部潜力的挖掘，但最根本的还是通过深化企业内部的改革来建立起充满生机活力的运行机制。几年来，我们围绕企业内部的机制进行了一系列的改革。

一是抓承包经营，努力完善企业的经营机制。总公司成立的第二年，就对二级公司实行了利税承包。之后，我们又分别与宝山区财政局和宝钢总厂签订了集体工业企业财政承包协议和生产服务合同。为了保证承包指标的全面完成，我们将承包指标逐级分解，形成了从总公司到公司、到车间、作业区直至生产班组的承包网络。在承包经营中，我们引入了竞争机制，先后对内招、印刷厂等单位实行了公开招标承包。通过对承包经营者的公开招聘，使内招的利润一年比一年高，1991年他们实现利润比招标承包前的1978年增加70多万元，1992年预计可以达到180多万元。

在承包经营中，我们在把利税指标分解给企业的同时，把人、财，物、产、供、销大权下放给公司和独立法人，总公司主要对二级公司和企业实行宏观控制，不干预企业具体的经营活动。

二是抓劳动人事制度的改革，建立起能上能下的竞争机制。我们首先从干部管理制度的改革抓起，打破干部编制、学历、资历等传统习惯的界限，实行了行政干部聘任制。同时，我们还注意在优秀工人中选聘干部。几年来，我们从工人中选聘干部241人，其中处、科级干部51人。由于拓宽了用人渠道，使总公司的干部队伍建设得到了加强。

在用工制度上，我们实行了满负荷工作，裁减压减非生产人员，充实一线生产岗位。几年来，我们裁减定员979人，其中干部120人。最近，我们根据小平同志关于“思想要更解放一点，胆子要更大一点，步子要更快一点”的精神，进一步解放思想，把用工权全部下放给二级公司。二级公司在确保总厂职工家属安置的前提下，有权自行向社会招工，有权确立自己的组织机构和劳动组织形式。

三是抓分配制度改革，建立起按劳分配制度。平均主义是影响职工积极性的一个老大难问题。为了调动职工生产的积极性，我们从拉开分配差距入手，进行分配制度的改革。各单位根据自己的生产实际，采用了业绩考核计奖、定额考核计件计奖、按工时计件计奖，以及车公里、吨公里计奖等各种不同的分配形式，用好用活了奖金和岗位工资，使职工的工作实绩与报酬相一致，达到了奖勤罚懒，调动职工积极性的目的。

通过一系列改革，已在总公司内部初步建立起了风险机制——自负盈亏；人才机制——优上劣下；积累机制——自我发展；核算机制——划小核算单位，使总公司曾在市场疲软、原材料短缺，国营大中型企业经济效益滑坡的情况下，出现了经济效益年年增长的良好势头。