【经验交流】

困境中奋起 开发中前进

上海美生电器厂

我们上海美声电器厂是日用五金行业的一家集体小企业。现有职工321人，厂房2190平方米，固定资产原值103万元，净值52万元。近年来，我厂积极贯彻局、公司，联社有关产品结构调整的精神，开发生产了“美生牌’双头浮动式电须刀，使企业摆脱了困境，出现了新面貌。1990年完成产值459．5万元，比1989年增长31．4％，完成利润30．8万元，比1989年增长73％。我厂被评为局产品结构调整先进单位，被命名为局系统“困境中奋起，开发中前进”的标兵企业。我们在实践中深深体会到，企业不分大小，不论全民、集体，只要树立“有所作为’的精神，就一定能摆脱困境，走上振兴发展的道路。

一、敢于有所作为，正确制定新产品的开发目标

我厂原先生产的箱扣，产品由上海五金矿产进出口公司和上海建筑五金公司统购包销。1983年，五矿公司的箱扣收购计划从3000万只下跌到1500万只，使企业面临发工资和医药费也发生困难的危境。这时候，局提出以产品结构调整来振兴二轻经济的思路，使我们认识到越是困难越要有所作为，而最有效的方式，就是开发新品。

然而，开发有一定市场竞争能力的新产品，决非容易的事情。我们曾经走过一段弯路。开始，只是利用现有设备生产过铰链，铝合金百叶窗、微型电动搅拌机等产品，虽然也救过急，但终因这些产品技术要求简单，产品档次低，在市场上缺乏持久的竞争力。正在这时，上级公司领导出国考察带回了一些新样品，其中有只“双头浮动式电须刀’被我们看中了。我们分析了开发这个新产品有三个有利的方面：一是有利于产品结构从低档向中高档转变。“双头浮动式电须刀”在欧美市场上属中高档产品，我国电须刀只有转动式和往复式，没有浮动式，因而是有市场竞争力的，二是有利于技术结构从低级向中高级转换，以前生产箱扣属于低能级技术产品，转产“双头浮动式电须刀”可以逼使我们在技术上来个更新，三是有利于从薄利向高附加值转变，提高企业经济效益。这三个有利的方面将会改变我厂的生产面貌，因此，虽然当时我厂的设备、技术等尚未适应这种中高档产品的生产需求，但是我们大胆作出了开发这个新产品的决策。

我们得到了上级部门的支持，从1986年底起开始试制开发。1987年，第一批样品通过鉴定投产，在市场上试销后立即受到了消费者的欢迎。这几年，这个新产品发展迅速，1989年产量6万只，占总产值的34．7％，1990年产量12．4万只，占总产值的84.5％。不仅使企业的主导产品由劳动粗放型转向技术密集型，而且使我厂成为国内第一家生产浮动式电须刀系列产品的专业厂家，产品出口到中东和美国，在众多的电须刀种类中率先打入国际市场。

二、善于有所作为，努力提高新品产的开发效益

作为集体小厂，开发中高档新产品，确实受到技术，装备等诸条件的制约。但我们的方针是：不被企业的基础薄弱所难倒，千方百计，想方设法打好新品开发的效益仗。

善于利用社会科技力量是“一招”。在上级公司，局的协调下，我们主要依托二轻系统的整体技术优势，弥补我厂技术力量、装备不足的弱点。如由明光仪表厂解决塑料齿轮和塑料外壳，由鼎铃微电机厂解决电须刀微电机，玩具印刷厂提供并更新了包装设计和印刷，皮革行业配套生产新材料护套等。在兄弟单位的配合下，1989年我们仅用半年时间就推出F5、F6两只微型双头电须刀产品，在市“优秀产品展评会”上7天就售出800多只。

善于优化新产品的技术档次是“第二招”。我们在开发电须刀时，并没有满足样品的模仿性生产，而是仿中有创，使其质量和性能具有更高水平。一是从优化结构和工艺入手，使产品性能更优越。前后进行了20多次工艺改进，采用了精研磨，使电须刀的内外刀刃既锋利又舒适。二是优化主件和零件，使产品使用更可靠。在试制F5、F6微型双头剃须刀时，选用了优质电机和精密齿轮，还改进了其它部件，使产品使用性能不断完善。三是优化造型和外观，使产品款式更美观。这些技术档次的升级换代，使新产品更具市场竞争力，同时，也使“美生牌’双头浮动电须刀的社会声誉不断提高。1989年荣获上海市“优秀产品二等奖”，1990年在第二届全国家用电器展览会上荣获金奖。

善于推进新产品的市场开发是“第三招”。新产品的竞争力不仅靠技术档次的优化，还要有正确的促销策略。两次“试销轰动效应”可以说明问题。一次是1987年刚开发试销时，由于这个产品还未被消费者所认识，我们就集中一批人到各大商店开展销售，商店怕麻烦不愿多作产品介绍，我们就自己派人站柜台作示范销售。这下子引起了“市场轰动”，柜台前挤满了顾客。可惜时隔不久，由于第一代双头电须刀质量不够稳定，影响了销路。为了新产品的开发信誉，我们在使产品升级换代以后，一方面不怕经济上受到损失，将滞留在市场上的第一代产品全部收回，另一方面更加积极地做好高质量的第二、三代新产品的促销工作，终于在市场上又引起了轰动效应。在1989年的新产品展评会上，又出现了排队争购的热销场面，市里的“三报”二台”也作了报道。自此以后，我厂的这个产品便一直畅销市场，供不应求。

三、勇于有所作为，不断增强产品的开发能力

新产品开发的后劲是人才的开发。如果说，我厂经济发展的良好势头取决于企业领导班子和广大职工“有所作为”的敢创气概，那么，我厂新产品开发的良好势头，则取决于企业科技人员“有所作为”潜力的充分发挥。几年来，我们在这方面作了大量的艰苦工作。

第一、有意识培养技术骨干。我厂的前身是1957年由军烈属等人员组织的里弄加工厂。“文革’后虽然分配进一批中学毕业生，后来也分进大批知青，文化程度有所提高，但技术素质仍然较差，技术人才更加缺乏。大学生不大愿意到条件差的集体企业来。为了造就自己的技术人才，我们在1985年前后就输送一批职工外出学习，其中有三个入局职大，一个到市工大读本科。通过几年深造，这批人才脱颖而出。现在的厂技术部门8个人，一个是工程师，2个是助理工程师，平均年龄35岁。这些技术人员已经成为新产品开发的主要力量。

第二、优化调动技术人员积极性的企业环境。我们向职工群众宣传“科技是第一生产力”的观念，使大家有了“技术人才是企业的宝贝”的共识，形成尊重人才的气氛，让技术人员心情舒畅地工作。同时，建立奖勤罚懒的设计承包制度。规定每个设计人员设计的产品上市场以后，重奖600元，到年底产生效益后再奖500元，成果较大的还增浮动工资一级。而达不到指标的，则调离技术岗位。再则，我厂从领导到职工也大力支持设计人员工作。在新品开发时，厂领导经常扑在试制第一线与大家一起干。我们还发动职工提合理化建议，及时反馈给技术部门，集思广益，攻克难关。

第三、形成加快新产品开发的“半年速度”。我们对技术人员采取压任务、定时间的“项目包干”责任制，要求在市场竞争激烈的经济形势下，开发新品要有速度观念。这种压力逼着技术人员钻研技术、勤奋工作。在开发初期，我厂技术人员中没有一个具有电须刀的技术专长，甚至连图纸和模具都请别人搞。为了开发速度，技术部门的人员刻苦钻研专业知识，常常工作到深夜，最后终于攻克了技术难关，不仅学会了图纸设计，开模安装，还能有所改革，有所创新。这样，我们的开发新品速度开始加快。第一个新品试用了一年半的时间，随后，便以每年开发两只的“半年速度”，进入了新产品开发的成熟期。这种开发速度，等于荷兰“飞利浦”公司30年的开发速度，令外商惊讶。去年，荷兰飞利浦公司的总经理得知后，先后5次主动来我厂商谈合作事宜。由于我厂的新品开发具有了三大开发能力(速度快、质量好、价格廉)，所以在国际市场上有很大的竞争潜力。美国罗兰斯宝公司1989年也与我厂签订了定牌生产“罗兰斯宝”电须刀的合同，占我厂销售的20％。

第四、强化技术改造，增加新产品的开发后劲。我们深知新产品总有个生命周期，必须坚持“不断开发”的方针。为此，我们从去年开始进行技术改造，现已基本落实“电须刀投产项目”和“电须刀科研项目”。同时，抓好抛光机、开槽车、激进模及装配流水线等设备的设计研制和安装工程、项目。这些工程、项目实施后，我厂的生产能力可以达到年产30万只电须刀。今年，我厂的奋斗目标是；确保产量20万只，力争24万只，利润确保50万元，比90年增长62．3％；产值720万元，比90年增长56．7％。