一路风雨一路歌

——上海市松江供销合作社改革发展实录

秦　帆

　　10年前，上海市松江区供销合作社正式实施产权制度改革。这是供销合作社从计划经济向市场经济的一次转型，供销合作社开始融入市场经济的大潮，从此踏上了一次次改革发展的起点。

　　一、一步一个脚印的变化

　　1951年1月全国供销合作总社颁发了基层社章程准则，明确规定了供销合作社的性质和任务。同年4月1日松江县供销合作总社（以下简称“供销社”）正式成立，下辖城东等8个供销合作社，区社、采石矿区天马山等2个职工消费社，共有社员26167人，股金（及资本金）32926元，工作人员522人。解放初期，百废待举，人民政府首先着手经济恢复工作，支持和扶助工农业生产的发展，市场形势日益好转，商业开始走上稳定发展的道路。供销社白手起家，经过60余年的艰苦创业，历经风雨，曲折徘徊，探索创新，谋求发展，企业从小到大，从少到多，规模不断扩大，效益不断提升，实力不断增强。现有全资企业7个、参股企业2个，在册员工993名，注册资本3亿元，企业资产总额12．41亿元，其中固定资产5．43亿元，企业所有者权益9．17亿元，可供支配自有资金达亿元。企业经济已步入健康、平稳、持续的发展轨道。

　　和大部分企业一样，松江供销合作社的发展也经历了计划经济、计划经济向市场经济转轨变型和改革发展的三个阶段。

　　（一） 计划经济时期

　　供销合作社的组织框架历经4次撤并。1957年与县商业局合并，1962年与商业局分设，1969年10月又并入商业局，1978年7月改称为供销合作社，40年来艰苦创业，在曲折中求发展，还承载着服务社会的职能，坚持为“三农”服务，形成了从城镇到农村，从生产到生活，从批发到零售完整的供销合作商业网络，成为全县商品流通的主渠道。在支持工农业生产发展，活跃城乡经济，稳定市场物价，安排好人民生活，增加国家和地方财政收入等各个方面，都发挥了积极的作用，为社会发展作出了贡献。企业自身也得到发展壮大，企业规模得以迅速扩张，商业网点遍布全县城乡，拥有万余名职工，成为当地商品流通领域的主力军。

　　（二） 转轨变型时期

　　进入９０年代后，随着社会主义市场经济体制的初步建立，传统的供销商业体制被打破，在市场经济的框架下，新的经济成分开始出现，国有、地方、外埠、个体私营等各种经济成分同台竞争，松江商业经济呈现出百舸争流的竞争态势。供销商业固有传统的市场阵地和市场份额逐渐萎缩，受到了前所未有的冲击，企业在流通领域的垄断地位逐渐丢失。其后的10年间，由于摊子大、人员多，体制机制僵化，观念陈旧，改革不完善等诸多因素，市场占有率逐年下降，经济效益滑坡，这是企业长期积累的深层次、结构性的矛盾和问题集中反映和爆发。人心涣散、账面亏损和潜亏严重，债台高筑、资金链断裂等严重困扰着企业的生存和发展。

　　（三） 改革发展时期

　　面对困境，供销社积极寻求出路，破解难题，探索改革。首先，在用工制度上，有1000余名职工根据政策进入再就业中心进行分流安置；其次，在企业体制和经营机制上，经历了经营责任制承包、抽资承包、“六自主”改革、风险抵押承包、股份合作的改革，基层社从20个合并归类为10个。1999年1月对久亏不盈的百货大楼实施申请破产，成为当时上海首家计划外破产百货零售大型企业。对一些扭亏无望的企业实施关闭歇业及兼并。第三，积极梳理历史包袱，做好3100余万元社员股金的清退工作，保证了企业的稳定。第四，在破除困境的同时不忘供销社的发展。不断破解难题，负债建设商业网点设施，先后建成了松江供销商厦、上海云间大厦，改扩建了百货大楼、金叶大楼、松江商城等，为供销社持续发展夯实了基础。

　　二、活力迸发于改革之中

　　为了更好地贯彻党的十五届四中全会精神，沪府办下发了《关于进一步推进国有资本从小企业中退出工作的若干意见》，松江区委、区府出台了《关于进一步深化区属企业产权制度改革的若干意见》，这一系列改革政策，为供销社突破体制和机制上的束缚明确了方向。2002年下半年起供销社按照改革精神全面推进企业产权制度改革工作。

　　（一） 全面梳理认真分析现状

　　为了确保供销社改革的顺利推进，首先对家底进行了全面认真的分析梳理。截止2002年7月底所属企业28个，其中直属企事业单位18个、基层社10个。另有代管集体商业8个。在册职工4661人，其中协保人员1827人、内部退养人员179人、留职停薪人员184人、残疾人员152人。离退休人员4309人。全系统账面总资产8.08亿元，负债4.58亿元，其中银行借款1.51亿元；所有者权益3.51亿元。账面资产中1999年经审计、财政、银行、发改委等部门清理核查确认的财务挂账9250万元，还未如实反映到损益科目中。一系列数据无不说明了供销社企业多、分布广、底子薄、人员多、包袱重等特征，已被逼到了改革的死角，转换体制机制已经势在必行，改革是企业解围发展唯一的出路。

　　（二） 不断完善企业改革方案

　　按照产权制度改革的实施要求，从观念务虚入手，深入进行调研、摸清家底、了解情况，做好改革前期准备工作，达成深化改革的共识。针对企业发展现状，制定了供销社全面实施产权制度改革的方案，明确指导思想、主要原则和总体目标，确定改革的范围。着力妥善处理改革、发展、稳定三者关系，用一年左右的时间完成了全系统的产权制度改革，在推进中始终坚持把握好尺度，保证改制企业必须在现有政策允许范围内，确保职工利益，稳妥有序地安置好职工；确保国有（社有）资产保值增值；改制企业要在改制中，对资产处置和人员安置，坚持公开、公平、公正的原则，提高了改制工作的透明度，确保改革的顺利推进。

　　（三） 大力推进产权制度改革

　　按照改制方案有序推进，坚持统筹兼顾，分类实施，对１４个区以上直属单位，采取了资产置换、资产租赁、歇业兼并及人员置换的方法；对10个基层社采取了资产部分置换、人员置换的方法；对8个代管集体总店采取了歇业兼并、人员置换的方法。通过改革，上海松江五金交电公司等10个直属公司改制转制为民营有限公司；上海天香园实业公司等2个采取了关闭歇业；松江商城、上海云间商厦等2个大商场人员分流置换，退出商品经营，以资产经营为主。对松江华阳桥等10个基层社人员分流置换、资产吸收合并组建了4个中心社，全面实行资产经营管理。改制后，企业的产权关系、出资人得到了明晰，公有制的归公有制，私有制的归私有制，经营亏损得到了制止，坏账损失、债权债务得到了锁定，经营成本、人员成本得到了控制，打破了大锅饭、铁饭碗的观念，保证了资产完整和保值。挣脱了长期以来束缚企业发展的传统体制机制，释放了企业创新发展的活力。

　　三、改革永无止境

　　经济发展方式的转变，根本取决于企业发展方向的转变及体制机制改革的深化，供销社走出困境、走出低谷靠改革，供销社要发展，要壮大还是要靠改革，改革是唯一的发展之路。

　　（一） 企业发展战略目标得以全面实现

　　改革后，供销合作社突破了以往小而齐、大而全的管理经营体制机制，对外，追求实现经济效益的最大化，同时，根据供销社特定属性承担社会责任。统筹规划企业发展战略目标，夯实基础，稳中求进，构筑城市化供销社新框架，确立“一业为主、多元发展”转型发展的思路，坚持科学发展、创新管理，在管理体制和经营机制上，以纵向收缩管理层级、横向收缩行业跨度，整合优化资源配置，适时有序退出流通领域中的商品经营，实行转型发展，发展以资产经营为主体的实体经济，确定了以资产经营为主业的经营理念。经济效益不断提高，实力不断增强。经过5年的努力，逐渐核销财务挂账、弥补历年亏损、偿还银行债务等改革之前遗留的历史欠账，彻底解除了经济包袱。十年磨一剑，供销社经济得以全面发展，资产经营质量和效益有了新的提升，资本经营有了新的突破，现代服务领域有了新作为，商业地产开发有了新天地。企业发展战略目标得以全面实施，实现了供销社的跨越发展。

　　（二） 企业资源要素全面整合得以优化

　　改革不是一劳永逸的。企业要在竞争中生存发展壮大，必须以市场为导向，不断深化改革创新。从2005年上半年开始，供销社展开了新一轮的改革。新组建了资产经营部门，从资产的综合管理和项目开发着手，对资产由间接管理转为直接经营管理，细化职能，提升资产运行质量和资产效益。对全社近30万平方米的房屋资产和近50万平方米土地资源进行梳理整合，权证统一，营运集中，形成了经营性资产经营产业链和资产管理一体化。大力拓展资产经营，坚持以效益为中心、奏响资产经营、管理开发主旋律，建立了制度化、科学化、规范化的资产运作标准体系，做精做强主业，全社资产收益从改制前3900万元，到现在收益1.17亿元，并保持持续递增。在资产经营中，严格按照社有“资产占用，有偿使用，拆一还一”的规定，确保资产不流失。同时，利用存量自有资源开发新建、改扩建商业网点设施近3万平方米，征地新建6万平方米，收购房屋资产1.5万平方米，赎回保全土地82亩。资产质量和收益有了新的突破和提高，成了企业主要经济来源和资产积累的重要支撑，为企业解决历史包袱和企业可持续发展打下坚实的基础。

　　（三） 企业深化改革力度得以全面推进

　　10年前的改革破解了当时供销社普遍存在的疑问“钱从哪里来？人往何处去？企业如何走出陷入困境的低谷？”的难题，摆脱了困境，供销社经济步人了良性循环的发展轨道。发展离不开改革，深入发展需要深化改革。2005年底，区社对上海松江医药药材总公司实施了多元投资改革，改革后组建了上海余天成医药有限公司，注册资本3000万元，由供销社控股50.34%，自然人49.66%人股新公司。企业机制得到转换，企业活力得到增加。

　　然而随着医药市场的发展变化，企业发展空间和盈利能力受到严峻挑战，单靠自身难以发展。2011年上半年，医药公司又一次华丽转身，与上药集团分销控股公司采用股权转让和单边增资的方式进行了开放性市场化重组。2012年3月在上海杨浦开设“余天成堂分号”正式营业，有着229年历史的余天成品牌在市场经济的潮流中得以传承和创新发展。也是为了谋求更大的发展，2008年区社对松江商城进行了结构性调整，由租赁经营转为自营管理，实施品牌战略。经过3年多的运作，松江商城已确立为松江地区百货行业中的翘楚。

　　在力求发展的同时，不忘为“三农”服务是供销社的天职，2007年4月按照政府推进松江新农村建设的部署和要求，供销社全面推进农村商业连锁经营小超市，目前在全区１１5个村已建立联农小超市71家，实现“五统一”管理模式，规范农村商品流通秩序，推进惠及农民新网实事工程。根据松江区政府定位发展的重点，松江供销社要成为在松江区域内商业地产开发的主力军，致力于引领和掌控商业业态的定位和布局。乐做小事，敢创大业的供销精神在松江区供销社得到了生动体现。

　　随着改革的不断深化，供销社未来的道路越走越广阔。

　　（作者单位：上海市松江区供销合作社）