仪表工业集体企业经验介绍

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本期，由上海市仪表局集体办组织了该系统部分大集体所有制企业撰写稿件，集中地介绍他们在当前经济体制改革中，如何引入竞争机制，推行劳动、人事、工资制度的改革，如何迅速转变经营机制，适应商品经济的市场竞争，如何在改革、开发、发展外向型经济的形势下，重视自身的技术改造，大胆引进，消化吸收，提高企业的技术水平，如何开展承包经营，使企业扭亏为盈，等等。他们所面临的问，题，是我们集体企业共同面临的问题，他们的一些成功的做法，具有参考价值。

仪表局系统的大集体所有制企业，大多是社会主义改造时期和“大跃进”年代组建的企业，历经了30余年的发展。他们当中，有一部分发展较快、效益较好，甚至有的能与全民中型企业媲美，如电视十一厂，金陵无线电厂、华美无线电厂等。但是大多数集体企业，  目前仍处于势单力薄，每况愈下的境地，部分企业甚至亏损。其他工业局系统的集体企业，也有类似情况。如何使困难企业，走出低谷，是当前急需研究解决的问题。先进企业的一些经验，对他们也有可供借镜之处。

引入竞争机制，推动劳动制度配套改革

金陵无线电厂

    上海金陵无线电厂是生产电视调谐器及共用天线等产品的专业工厂。全厂现有职工1629人，其中专业技术人员近300人，中层干部42名，生产一线职工占全厂全部职工的52％。厂设十三个行政科室，三个车间，二个分厂和一个系统工程部。我厂主要产品分别荣获部优和市优。由于改善经营管理及加强售后服务，产品在用户中获得较高的声誉。最近几年由于坚持改革，重视经管营理，重视智力投资和人才开发，目前，已具有较雄厚的技术力量，形成较完整的生产、经营管理，技术质量管理和经济管理体系，有较好的发展前景和生产后劲。自1983年以来，我厂主要经济技术指标有了明显提高，主要产品产量及产值年平均递增率达60％以上，1987年电视调谐器产量达到350万只，居全国调谐器行业第二位，工业总产值为9003万元，利税达到1612万元，全员劳动生产率为58653元／人年。

引入竞争机制，提高人的积极性

    随着商品经济的发展和市场竞争的加剧，原材料价格发生了大幅度上涨的趋势，的企业务类费用支出也出现了大量增加现象，而产品降价减利现象也十分严重，面对这些困难，厂领导清醒地看到，困难是客观存在的，回避这些困难是不现实的，而只有强化企业管理，走发展企业内涵的道路，努力提高企业效益，才是一条出路，而要提高企业效益，关键在于提高人的积极性。因为无论是提出措施，还是执行措施都离不开企业的人。生产者是生产力要素中最主要的要素，作为生产者的人没有积极性，又怎么能期望取得理想的经济效益呢?既然人是一切生产活动的主体，那么人的积极性必然决定生产效率，而每一个企业职工的积极性必然决定企业的经济效益，所以说，提高人的积极性是提高企业经济效益的关键所在。

    人的行为的原始动力，是受物质利益和精神追求二个方面支配的。在当前的历史条件下，多数人在多数时间的动力看来很大程度还是决定于物质利益的分配。  在旧体制下，平均主义、大锅饭、铁饭碗、终身制在发挥着作用，既然，干多干少干好干坏物质利益平均分配，必然导致干多的人就向干少的入学习，干好的就向干坏的看齐，最后搞得大家都没有积极性。总之，分配上的平均主义严重扼杀了人的积极性。几十年来，对知识分子重要性的理解，对胞力劳动价值的理解，长期被歪曲。这种现状不改变怎么能真正调动起广大知识分子的积极性呢?如果、说在企业中作为中坚力量的人才的积极性不发挥，企业的经济效益怎么提高得呢?

    以往的分配制度，弊端的核心是平均主义，所以分配制度的改革，首先应致力于打破平均主义，逐步体现按劳分配。当劳动者自己的劳动成果和自己的收入挂钩，积极性的增长是很自然的。人事制度的改革核心是对工人能进能出，对干部是能上能下，最本质的是要在职工队伍、干部队伍中引进竞争机制。无数事例可以证明，只要我们所采取·的措施确实包含了竞争，就会促进我们的职：仁队伍、干部队伍勤奋起来。因此，分配制度和人事制度的改革是对提高人的积极性具有最普遍意义的改革。

    另外，我厂生产机械调谐器已近十年历史，结合月奖的提高，每年都压缩定额工时，劳动定额水平在全国同行业中是属比较先进的，而且近一半的生产定额达到全国同行业最先进水平，在这种情况下，劳动定额管理上是否还有潜力可挖?这是引入竞争机制，推动劳动肋度进一步深化改革的问题。

    自党的十一届三中全会以来，我们根据解放思想搞活企业的精神，对企业内部的劳动、人事、工资三大管理制度不断地进行探索和改革，根据全厂干部职工心理承受能力，年年走小步，每走一步巩固一步，逐步推行综合配套改革，注意转变更新全体职工的观念，注意培育适应改革的心理环境，把竞争机制不断引入企业内部管理，优化劳动组织，努力做好劳动力与生产资料的合理配置，较好地调动了各方面的积极因素。经过几年的努力，我厂目前已成为全国同行业中骨干企业，产量与经济效益均名列前茅。强化劳动纪律，大胆行使辞退权

    强化劳动纪律，建立健全企业职工奖惩制度，是加强企业管理，增强企业职工的主人翁责任感，调动各方面积极因素，建立正常生产、工作秩序的一项重要措施。但强化劳动纪律，执行上确实是个棘手的问题。我厂针对抓劳动纪律怕得罪人的“老好人”思想，进行了认真讨论，统一了干部思想，并明确一个干部的管理水平高低，敢于抓劳动纪律是一个重要实绩。从1979年开始，我厂就把强化劳动纪律，整顿生产秩序作为主要工作来抓。全厂配备专职劳动纪律检查员，建立了三级纪律检查网，每天都有纪律员在全厂巡回检查，并建立严格的经济责任制考核，各科室、车间月违纪率超过1％～3％，要扣除所在部门中层干部5～10元奖金。对违纪职工处理也十分严格，全厂现是厂纪厂规一百多条，例如：全厂不准抽烟，不准带零食进厂，不准看书报，不准漫骂劳动纪律员等，违者一次罚款5元，二次罚款400元，还要取消一级企业工资，对累计违纪四次的要给予开除出厂或留厂察看处分。

    在强化劳动纪律同时，我厂根据国务院和上海市人民政府所发布的有关企业职工奖惩条例，改革传统的只能进、不能出的劳动用工制度，从1983年下半年起，我们对严重违纪职工采取除名、辞退、引导辞退，允许调厂等办法，先后处理了正式职工30人。目前，经常旷工，严重影响生产秩序及严重违反劳动纪律，工作极不负责的职工在全厂为数是很少的。

    在强化劳动纪律，严格处理违纪职工的同时，我厂注意工作方法。处理违纪职工时，一般由所在部门提出意见，在调查材料齐全，经多次教育而又无悔改表现，职工又反映强烈的情况下，厂长提出处理意见，最后提请职代会讨论通过。与此同时，我们还认真做好被处理人的亲属工作，对退出厂职工，短期就业有困准的，厂里补助200～1000元，这种既严格，又合乎情理的处理违纪职工办法，对强化劳动纪律起到重要作用。全厂退出的30名职工中，无人到劳动仲裁部门申诉。

关心职工生活， 增强企业凝聚力

    切实关心职工生活，解决职工困难，是增强企业凝聚力，提高职工承受能力的关键。我厂在劳动制度改革中，把解决职工实际困难作为一件大事来抓。几年来，我厂通过购买住房，休假，旅游及与职工对话等形式，不断解决职工困难，给每个职工创造较好的生产：环境，促进企业经济效益不断提高。    企业在改革中，强化劳动纪律，加强基础管理是重要的，同时，解决职工后顾之忧，调动广大职工积极性也是重要的。几年来，我厂生产发屉很快，劳动力一直比较紧张，但解决路远职工的后顾之忧，仍然一直放在厂的重要议事日程上。厂长余宝庆认为，只有重视感情投资，才能发挥每个职工最佳的积极性。1987年在产量比1986年增加70％，劳动力又补充不足的前提下，解决了路远职工调厂70名，调进65名，还为路远职工解决住房18户，成为仪表局系统解决路远职工调动人数最多的企业。被评为1987午上海市两调工作先进集体。

    在搞好路远职工商调工作中，我厂采取的措施十分有力。首先，对调厂职工采取留者欢迎，去者欢送，凡调厂的—‘律带工资基金，职工随时都可以提出调厂，厂部立即帮助办理。其次，组织专门班子，对路远职工的情况进行汇总，并责成劳动人事科二年内全部解决。

    在解决路远职工困难中，办法是多种多样。厂长亲自带队到外厂，向这些厂厂长求援，厂里还在仪表局劳资处帮助下，在飞乐三分厂召开近十家企业参加的路远职工调剂会，一下子就落实了10多名路远职工的对调工作。

    在商谓工作中，对于路远职工本人不想调厂的，我厂工作做得十分细致，与公交五场联系，每年拨出四万元，包一辆公共汽车，每天从曹阳路至浦东直线接送。这种办法实际减少往返时间1．5小时，解决了80名职工的上下班困难。

    在路远职工对调工作中，调进调出人员年龄差距大的问题是令人棘手的。我厂在这方面处理得十分妥当。如有两位在半导体行业工作的年近50岁的女职工，家住浦东，要求与我厂两位青年对调。按常理这种情况是无法对调的，但考虑这两位老工人挤车实际困难，及时帮助办理好手续。目前，双方都满意地走上了新岗位。

    在商调过程中，我厂不是单纯把职工调出调进作为工作结束。对一些调出厂，又想回厂的，厂里采取欢迎态度。一位女职工调到电子元件二厂后，不能适应生产环境，要求回厂，我厂领导了解后，同意回厂工作，并分配合适工作，没几个月，这个职工又要求调厂，厂里仍然放行，真正做到去者欢送，回来者欢迎。

    我厂路远调厂职工，大多数集中在关键工位，因此，常常与生产发生矛盾。从日本引进的电子调谐器生产流水线上有三位职工提出调厂，当时生产任务十分紧张，彩色电视机正等货装机。面对这种情况，车间领导从关心职工生活出发，合理安排劳动力，保证了生产任务的完成，三位职工也及时办妥了调厂手续。又如，四车间调试工是全厂最难培训的工种，培训期为一年，每次培训有40％的人要淘汰。对此，厂里在该工种推行累进超产奖，职工超产一只高频头，厂里平均支付0．30元奖金。在解决路远职工调厂中，该工种有15人提出调厂，怎么办?放行的话，15人的生产定额要他人超产完成，全年要多付奖金3万元。厂长余宝庆认为，  厂里损失是小事，解决职工困难才是大事，决定全部放行，使这15名职工感激万分。

    在职工商调过程中，重视感情投资，采取积极优惠政策。在全厂引起很大反响。一些职工说，厂领导关心职工疾苦，我们有什么理由不拼命为企业发展出力。

鼓励工人学习技术， 强生产第一线

    我厂职工中，青年工人占70％，几年来，通过改革，企业的经济效益得到很大提高，利润从1983年的404万元上升到1987年的1386．9万元，成为全国同行业中人均创利最高企业之一，产品被评为全国一等奖。但是在发展中，经常碰到少数工人不安心生产，片面追求文凭的不正常现象，车间中要求读大中专学校的人数逐年增加，公司分派给厂的十‘名技校生．全部考上大学。由于片面追求文凭的现象增多，造成一线生产工人减少，严重影响了生产发展。

    针对这个问题，厂领导从1985年下半年起，就研究鼓励工人学习技术的政策，并于1986年正式实行，规定利用业余时间学习，取得应知应会技术考核五级以上等级证书的工人，给予享受技术员，助理工程师、工程师待遇，工资还可向上浮动半级和一级，在奖金分配、岗位津贴、书报费，工房分配等都给于适当照顾，对取得四级工应知应会技术等级证书的工人，给予一次性奖励30元。

    我厂引导工人从片面追求文凭转为学习技术的措施，取得了较好效果。目前已有数÷·人明确表示不准备考大、中专学校，全厂取得三级工技术等，级证书，有80人参加高级工技术培训学习，现在，全厂正掀起争学技术的高潮。由于一线生产工人稳定率提高，给我厂带来较大的发展，产品质量也有较大幅度的捉高。同时也有利于改善人员结构，提高职工技术素质，这一措施必将对整个企业的发展起到推动作用。

    定编定员，精简二、三线人员

    我厂在劳动制度改革中，涉及到非生产人员上升的矛盾。例如：同1983年定额定员比较，企业非生产人员上升比例较大，管理人员上升4％，企业服务人员上升2．3％，生产服务人员上升5％，而基本生产工人比例从50％下降到43％，出现一线紧，二线混，三线松的现象。

    厂领导认为，开展定编定员工作难度大，但是企业不改变这种现象，就不能合理组织生产，最终影响企业发展。在指导思想明确前提下，全厂大规模精简二、三线富余人员，1987年精简非生产人员67人，其中科室编制16人，科室下属30人，车间非生产人员21人。1988年在劳动组合基础上精简80人，其中科室编制20人。掘1988年三月底统计，各部门己报出精简人员100人。对精简下来的二、三线富余人员，厂里明确规定70％到生产第一线。

    我厂在编定员工作中，态度坚决，措施得当，思想工作做到实处，领导以身作则，不徇私情，保证该工作顺利进行，精简的人员无一人到厂部吵闹，一线工人把它看作是金陵厂1987年最大事情之一。主要做法是，一线生产工人已回升到50％以上o

    1．领导重视

    定编定员工作涉及面广，堆度大，容易得罪人。对于这个问题，我厂领导是有足够认识的，他们首先思想务虚，通过厂务会、科室大会、政工例会等形式，宣传定编定员工作重要性，其次，由厂长头集各科室科长会议，具体落实定员事宜，并明确定员工作是衡量每个中层干部工作能力的尺度，对不配合的要调动或免职。

    我厂还注意发挥责任科室作用，明确定编定员工作由劳动工资科、人保科负责，各科室定员多少人，精简出来人员的去向等都由这二个科解决。对责任科室感到棘手的事情，厂领导总是亲自出马，帮助落实。

    2．一切从实际出发

    厂长经过一段时间的实地观察，发现很多科室实际工作量每天只有5小时左右，一些人闲着没事做，聊天，串岗不一而足，许多科长也感到科室人员工作量确实不大。生产：办公室是全厂工作量最大的科室之一，这次定编定员，该科认识到人多并非好事，人多混日子的入也多，对生产发展不利，他们整顿内部经济责任制考核，合理安排劳动力，二线人员实行包产到人，严格以岗定人，进一步完善基础工作，在产量大幅度上升的情况下，该科精简出非生产人员D名。

    3．用活奖金，促进定编定员工作开展

    我厂采取行政手段和经济手段相结合的  方法，积极鼓励科室人员下车间，适当拉大一线：仁人与二，三线＼人员的奖金差距。

    对定编后多余的职工，从工作上经济上给予关心。各车间对精简人员充分尊重本人意见，安排适当工作，原有岗位津贴保留三至六个月，技术人员精简到车间也保留其技术浮动工资。对要调厂的精简人员，厂里及时联系，一律带工资墓金出厂。

    我厂还把岗位津贴同各科室定员工作联系起来，规定那个科室未按厂部要求定编，停发全科岗枉津贴。

    4。精简人员以看实绩为主

    我厂定编定员不看文凭，不照顾关系，主要看其工作态度，工作量和工作能力，以看实绩为主。如有三位助理工程师进厂来多次调动工作都不能适应，这次精简，将实际情况与本人见面后，最后分配到第一线，车间和本人都反映较好。在这次定编定员中，已对八名大学生、技术人员的工作进行丁调整，其中有四人分配到生产线。

    5．对车间非生产人员用下达比例的办法进行精简

    规定生产车间非生产人员的比例不得超过7％，其范围包括车间领导、质量员、工艺员、统计员、定额员、调度员、电工，木工，机修工，搬运工、门卫等。推行劳动组合搞活固定工

    几年来的劳动制度配套改革，使我们看到，企业要进一步提高劳动效率，就必须打破大锅饭，搞活固定工。从1988年二月起，我厂针对固定工能进不能出的弊病，在强化劳动纪律的同时，根据生产需要，打破原有人员的组织机构，通过择优和自愿组合的办法，以新的劳动组织形式出现，逐步实行劳动者与生产资料的最佳结合。

    在生产工人和服务人员中，推行以承包责任制为基础的劳动组合，做到班长可以选择工人，工人也可根据个人特长选择班长，并由工人与班长，班长与车间，车间与厂部层层签订合同，明确各自责、权、利，合同期满双方均可作出是否续订合同的选择。如勤杂组原有21人，负责全厂的环境卫生，由于吃“大锅饭”，部分环卫工作由外包工解决，现在班长选择组员和科室签订了承包合同，实行重奖重罚，勤杂组只配备10人就解决全部环境卫生，减少人员一半以上

    在推行劳动结合时，注意引进竞争机制，促使职工发挥最大的力量。厂食堂堂长进行竞选招聘，经过三人竞选，最后由一位女同志中标，新堂长上任后，对原食堂进行组合，组合结果山原来44人压缩到28人。在新堂长的带领下，食堂面貌发生了很大变化，服务质量有了提高，原来食堂经常为晚餐就餐事与加班职工发生争吵，影响职工工作情绪，现在每天下午食堂逐个向车间询问加班人数，受到车间的欢迎。

    仪表设备科在进行劳动组合中，也抓了为车间服务一环。原来检修生产上关键设备

隧道炉时，得花费三天时间，还要支付加班费和中班费，现在，该科满负荷工作，只用二小

时，就保证了车间正常生产，受到车间好评。

    五车间根据劳动组合的特点，实行自由竞争、民主评选、主任聘用班组长的办法，13位职工参加竞争者，在车间党政工、车间管理人员和各班组推选的代表面前，发表“假如自己被聘为班组长”的竞选纲领，经过答辩评分，最后由车间主任聘任7名班组长。然后再由班组长出面组阁，

    我厂在干部和技术人员中，试行聘任制的劳动结合，根据因事设岗，因岗定责，以责任聘原则，合理设置企业内部机构，确定人员比例。这种办法，有利于打破职务终身制，使整个干部队伍处于优任劣汰，能上能下。

    我厂在推行劳动组合中，注意配套改革。规定男满55岁，女满45岁及严重残缺人员不列入劳动组合对象，对富余人员采取技术培训，开办劳动服务公司，实行自负盈亏，对部门车间不接受而厂里又不能安排的人员，实行待》：制度，半年来仍没有车间部门接受的，劝退出厂。少数职工由黄浦区劳动服务公司介绍做临时工，劳务输出期间，因违反对方制度辞退回厂的，厂里也作辞退处理。对老年职工实行提早2～3年休养假，到捣办理退休手续，对自愿提出辞退的职工，按工龄满一年发——个月标准工资，作为一次性补助。

    我厂通过推行劳动组合，搞活了固定工，调动了广大职工积极性，现在人人都想出色完成上级交给的任务，人人都想为厂多作贡献的风气正在逐步形成。

用好用活临时工

    在搞活固定工时，我厂通过招用临时工，吸引临时工热爱企业的方法，促进了企业效益不断提高。 

    我厂是市属大集体单位，招工不实行合同制，因此，招工进厂的新职工，仍然在吃大锅饭。从1984年起，我厂实行先招用临时工，然后按其生产出勤，素质等情况确定是否招工，这种办法对搞活用工制度，提高新职工的素质起到关键性作用。

    我厂采取各项措施，吸引临时工热爱企业。厂领导首先从政治上关心临时工的成

长，开会学习等，在时间上给予保证。对公司组织的政治轮训也组织临时工参加。目前已有100名临时工与正式工一起评为厂级先进生产者，有5人参加共青团，95％以上的临时工参加工会组织的旅游，有的已参加了近十来次。拨出l万元组织他们参加业余中学读书和技术业务学习，让大多数临时工达到初、高中毕业水平，并取得一定的技术等级。目前已有90％的临时工参加各种学习。

    在分配制度上，为了消除干好干坏一个样的弊病，试行日工资加超产计奖的分配办法，个人的收入与贡献大小紧密联系起来，超产越多收入就高，上不封顶、下不保底。调试车间一位临时工奖金一个月拿148元，车间领导及时鼓励。对完不成任务的，按规定减发工资，这种办法调动了他们的积极性。原先要三个月熟练的工种，临时工只要二个星期就能顶岗位，一个曾被固定工经常反映定额太高的工序，临时工用不几天就大大突破。现在临时工月平均收入达100元以上。已达到或超过丁正式职工的水平。在贯彻按劳分配原则的同时，对临时工的其他困难，厂领导也十分关心重视。例如及时建立了医疗保险解决他们的后顾之忧，并每月拿出15元钱建立养老金制度。对病假较长和产假的临时工，各级领导亲自上门慰问，并规定休息期间每人每月补助50元，对于临时工的直原亲属病故，厂部还送花圈，并给予本人公假及一次性补助。

    我厂一方面采取各种措施吸引临时工，另一方面把重点放在改革用工制度上，实行·能进能出的用工制度。临时工进厂时都要与厂里签订合同，明确双方责任、权利和义务。合同中既对临时工的政治待遇、福利待遇作了具体规定，厂方有权对不适应生产的临时工给予辞退，临时工也有权提出解除合同。开始实行这一能进能出用工制度时，一些车间反映临时工流动量大、出勤率无法保证，影响了正常生产。厂里及时改进分配制度并辞退一些不适应生产的临时工，出勤率很快从70％提高到95％。目前200名临时工全部在生产第一线，在生产流水线中，临时工占50％，他们积极肯干，在生产中作出了贡献，受到全厂职工好评。

    对于临时工离厂后再要求回厂的，厂部持欢迎态度，给予安排工作，也不减少其经济收入。1987年底有9名临时工被厂外招工录取，当他们得悉金陵厂实行灵活的用工制度取得效果后，辞退了全民厂的正式工作回金陵厂做临时工，她们说比来比去还是在金陵厂做临时工最愉快。引进现代化管理提高劳动生产率

    我厂从1979年下半年起就建立了劳动定额三级管理，每年都压缩定额工时，劳动定额水平在全国同行业中是属比较先进的，50％的生产定额达到全国同行业最先进水平。劳动生产：率也是名列全国同行业前茅。但是在改革中，我们仍然感觉到，劳动潜力还是可挖的。一些工序的劳动时间未用足，各道工序定额不平衡，影响了劳动效率的提高。

    1987年8月，我厂经过反复研究、探索以及调查和学习，决定在TJT--2A机械式调谐器总装流水线上推行模特法。我们根据模特法原理，通过改进操作方法、改进工具设备，改善工作地布置、合理安排生产节奏等一系列措施，运用系统工程的方法来实现发展生产的目的，改变了传统的单纯用行政命令压指标、工人拼劳力、延长工作时间的做法。我厂对流水线各道工位进行测时写实和录像，按实际操作顺序进行动作分析，用录像和分析的数据对照分析，平衡了各工位的工作负荷，使班产量从850只提高到1200只。

    在实施过程中，我们先后组织干部工人200多人次进行专业培训。针对职工中存在这两条流水线生产定额已名列全国行业前茅，还为什么推行模特法的想法，厂长及时与工人对话。介绍推行模特法，提高劳动效率，减轻工人劳动强度的重要意义，要求配合。由于思想工作走在前，宣传工作做得细，工人先后提出30条建议，其中11条被采纳，从而保证了模特法推广工作顺利进行。

    1987年11月，模特法正式在TJT--2A总装流水线推行后，受到工人普遍好评，取得了明显经济效益，每条流水线工位从30个减少到28个，生产定额提高41％，达到全国同行业最高水平，节拍时间从120秒缩短到110秒，单件工时从1016秒下降到672秒．每只调谐器成本降低1．12元，按年总装生产从51万只提高到?2万只计算，可节约80．6十万元，一年可创造产值必8．33万元，流水线生产负荷率从37．18％提高到9十。12％。模特法推行到现在，受到工人普遍欢迎，各车间纷纷提出尽快推行模特法的要求。今年，我厂还准备在其他10条流水线上推行，预计全年增加产值700万元，增加利税100万元。-

    我厂在流水线推行模特法，取得了明显成效，用三个月时间，化了3600元，节约了80多万元，做到投入1元，产出2．24元，为企业内涵9‘大再生产打下良好基础。此科研项目评为1987年度仪表局技术改进和合理化建议——模特(MOD)法现代管理技术一等奖．1988年4月，电子工业部授于我厂推行现代化管理,"工作研究”先进企业称号，1988年4月25日通过部级鉴定。

改革干部人事制度， 改变能上不能下状况

    我厂在改革只能进不能出的劳动用工制度的同时，对只能上不能下的干部人事制度也进行了一些改革，在干部队伍中引进竞争机制。这里，主要抓住干部的“进”和“出”两个重要环节。这就要认真做好干部的民主推荐、选拔和培养工作，并建立严格的考核和测评制度，这样才能真正做到优胜劣汰。

    1．建立健全民主推荐制度，认真做好民主推荐后备干部的工作。

    1981年以来，我们在中层干部、党、团员和群众中先后搞过四、五次推荐后备干部的工作。民主推荐的入选中不少已被领导采纳，今年一月下旬，我们在全厂职130％的范围内，广泛地开展了民主推荐工作，在党委、工会，团委和中层干部各层次推荐名单的基础上，由人事部门听取各方面意见并经初步了解后，汇总出十名人选，供厂领导根据工作需要，以备今后选用。其中一名在今午三月份重新聘任中层行政干部时，已被聘为科长助理。我们深感，随着改革的深入和企业现代化管理的深化，中层队伍的渐趋老化，加强后备干部队伍的建设和培养已迫在眉睫。因此在过去开展民主推荐工作的基础上，制订了关于中层后备干部入选民主推荐制度，采取定期和分散相结合的办法，每年摘一次，使之制度化。这样才能公正、民主、多途径地发现和选拔干部．

    2．实行中层干部助理制，加速干部队伍的培养和建设。

    为了解决中层领导力量不足，加强干部队伍的培养和建设，我厂自1982年一月起开始试行中层干部助理制，它的发展经历了两个阶段：

    第一阶段自1982年一月至1985年九月实行厂长负责制为止。这一阶段从班组长、车间管理人员中选用了一些助理，经过助理期的考察，选择其中称职者任命为中层副职，未被任命的助鲤，仍回原岗位工作。这阶段选用的助理命中率不高，十二名助理中只有二名被任命为中层副职。

    第二阶段自1985年九月至今。

    我们修订了助理制办法，对助理期间应享受的政治、经济待遇和考核等作了明文规定。适用助理的范围扩大到政工部门。助理聘期一般为一年，根据工作需要可适当延长。助理在三个月至一年之内，经考核后，够条件的转聘或任命为中层副职，不够条件的经听取本人意见和根据工作需要回原岗位或另行安排适当的工作。这段时间聘用和任命的20名助理中有8名转聘和任命为中层副职，占44．4％。

    3．实行行政干部聘任制，开展干部测评，引进竞争机制。我厂实行厂长负责制后，行政干部由任命制改为聘任制。二年多来，已先后解聘了八名中层干部{其中一名因脱产读书)，中层转职转聘为正职的六名，由助理转职为中层正职的八名，使中层队伍做到了能上能下、能进能出。

    为了进一步做好干部考评工作，把竞争机制引进干部队伍，我们于去年六月试行开展对中层干部的测评工作。测评分厂级领导、中层横向、群众三个层次，按十二项考核内容评分。由厂领导把对51名中层(含助理)干部测评结果和情况，在中层干部会议上专题分析讲评，要求大家从中总结经验教训，发扬成绩，克服缺点，把工作做得更好。会上，对测评中得分前十名，给予一定的奖励或组织家属随同旅游一次。对测评中后十名则由人事部门逐个谈话转告测评得分，希望他们克服缺点，奋发向上，迎头赶上。今年2月对实际从事中层干部工作满六个月的43名中层(含助理)干部又进行了测评，这次测评分领导、中层、自测、横向四个层次进行，重点加强了对开拓创新能力、工作实绩、工作效率、团结相容性和协调能力等内容的考核。测评中得分居前的1／3给予表扬、奖励，得分居后的5～10％，由本人提出辞职或给予解聘。通过这次测评，原中层副职聘为正职的五名，不再聘用的四名。

    通过测评，在干部队伍中引进了竞争机

制，中层干部普遍感到有压力，有危机感，觉得在金陵厂要当一个中层干部不容易，从而增强了紧迫感、责任感和能上能下的心理承受能力。测评中得分居前的干部工作更加积极主动，测评得分居后的干部也不甘落后，决心急起直迫，迎头赶上。目前，我厂中层干部队伍中正在出现一个奋发向上，团结战斗的良好景象。

理顺分配关系拉开分配差距

    从1980年开始，我厂在分配上采取年年走小步，步步有差距，通过各个层次的改革，逐年拉开差距。从我厂分配比例来讲，10％的人员收入总比例为1：2．5，从岗位津贴额来分折，比例为1：12。现在全厂个人月奖金最高达几百元，而最低的还在扣工资。这种拉大差距的分配方法，给企业带来了可喜的经济效益，因此，始终贯穿于全／—劳动制度改革。

    我厂在分配上拉大差距，主要是从奖金系数、岗位工资上实行。在奖金分配上推行个

人、集体完成定额工时和生产能力没有奖，在一线工人中实行超产奖、累计超产奖，上不封顶、1；不保底，完不成定额工时扣工资在一线关键工位，还推行包产到人的办法，定指标，定奖金水平，定弹性工作时间的包工制。我们还实行车间定额定员提奖、，模具超产奖、运输承包奖、质量承包奖、利润承包奖等年终奖，都与承包联系起来。

    车间搞定额定员提奖，是几年来分配制度中的重大改革。原来车间奖金提取总是按完成任务得基本奖，超过部分得超产奖，这种办法车间没有积极性，仍然存在吃大锅饭现象。从1987年开始，对车间推行超产奖提取办法，(1)车间在册人数7％作为二、三线人员，由厂部直接下达奖，其他人员一律作为生产工人考核。(2)车间生产工人乘上单只定额工时作为车间生产能力基数，完成基数不提奖，超过部分按预先确定的超产单价计算，上不封顶，下不保底。这种办法推行后，极大地调动车间干部积极性，同时也给各车间带来了危机感。为此，各车间挖掘生产潜力，精简非生产人员，实现减人增产，推行一年多来，生产情况大有改进。原来厂部下达生产任务时，车间总是提出困难，而今车间到厂部争着抢任务。

    分配上拉开差距的另一个反映，即岗位职务工资拉开挡次。目前全厂90％的人员有岗位工资，挡次最低5元，最高60元，  比例为1；12。我厂的岗位工资是从1984年开始的，经过四次修改，从原来按人定津贴逐步转到以岗位定津贴。在发放岗位津贴时，我们制定了具体规定：（1)根据责任大小、工作量、技术水平高低来确定。(2)凡享受岗位津贴的职工；必须保质保量完成生产任(工作任务)，经济责任制得分在100分以上并能服从分配，遵纪守法，无较大违纪发生。在确定各部门岗位津贴时，我们还规定，必须通过厂内组织的质量(包括工作质量)验收，劳动纪律验收，凡验收不合格的，要进行补课，补课期间不发岗位津贴。

    通过几年来分配上的改革，职工收入差距大了，职工的承受能力明显增强。分配上逐步拉大差距的改革，调动了全厂职工积极性，对企业的发展具有十分重要的推动作用。

积极培养和引进人才， 努力促进人才的合理流动

    我厂是一个地处浦东的集体企业，过去干部来源少，人才奇缺。1978年底前，厂内只有一名大学生，二名中专生。我们队实践中体会到，在市场竞争日趋激烈的形势下，企业之间的竞争虽然表现在产品的竞争，但归根到底是人才的竞争，重视智力投资，重视人才开发是工厂建设中的百年大计。所以几年来，我们坚持执行“开发和引进人才”这一基本厂策，始终贯彻两条蓖走路的方针，一方面输送出去，学习培养，另一方面发动职工推荐，公开招聘，积极引进人才。   

    在厂领导的言传身教下，厂内已初步形成了尊重知识，尊重人才的良好风气。我们对知识分子政治上关心信任，工作上放手使用，生活上帮助排忧解难，使他们觉得在金陵厂工作心情舒畅，不少同志来厂后还主动介绍别的知识分子进厂。自1980年以来，通过“滚雪球”等推荐方式，我们已引进了105名专业人才。在积极引进的同时，我们还从厂内输送生产业务骨干到各类大中专院校学习培养。1981年以采，本厂培养的大中专生就有49名。目前我厂已拥有各类专业技术人员24．5名，占职工总数的15．1％。这支队伍和全厂职工结合在一起，为提高产品质量，开发新品和技术引进，促进生产发展等方面发挥了积极作用。对技术人员中适合担任领导工作的加以提拔重用，自1981年以来，我们先后从知识分子中提任厂级干部3名，中层干部18名，现仍担任厂级的2名，中层干部18名。由于积极引进和加紧培养人才，使我厂中层干部队伍的文化知识结构发生了较大的变化。6名厂级干部中大专以上学历4人，相当大专2人。《．2名中层干部中，大专以上23人，相当大专3人，高中4人，中专3人，相当高中2人，大专专业证书、中专在读4人，初中3人。

    我们认为，在积极引进人才的同时，还

要努力促进人才的合理流动。对人才的流动，我们贯彻了“来去自由”的原则．采取要走的热情欢送，要来的热烈欢迎的态度，前两年。厂内有几个工程技术人员外流出厂，其中二个后来又要求回厂。我们仍欢，迎他们回厂，在工作、分配，待遇等各方面不另眼相看．一个工程师回厂后，还担任了新品组负责人，在参加彩电遥控器的新品开发中发挥了积极的作用。我们还明文规定：凡在厂内不能很好发挥作用或不能适应本厂工作的专业技术人员，本人要求调离本厂的一概给予方便，有的给予一定公假，让本人自行联系或由人事部门协助联系和向兄弟单位推荐。今年以来已郁名专业人员词往外单位。这样，在专业人员队伍中也能形成一种输入注出模式，使其成为一池能进能出的活水。劳动、人事、工资配套改革中的几点体会

    1．在有计划商品经济的环境里，企业需要树立自我控制，自我管理，自我完善的

观点。

    我厂的领导班子，几年来的一个基本思路是，经济效益好的时期，正是强化企业管理，完善内部经营机制的机会。而我们每实行一种新的改革尝试，都要找出自己的问题，每巩固一步都要制订新的管理目标，做到年年：有进步。努力以解放思想、大胆创新的要求来衡量经营者自身。企业始终存在一个永恒的矛盾：厂长要效益，职工要收益。这两者的统一才能为国家创造更大的效益。当前求统一的途径就是要使企业的风险变为大家的风险，因而就必须引入竞争机制，一只眼睛盯着市场，一只眼睛盯着企业内部，在内部就是要为培育经营机制强化基础管理。关于墓础管理，我们觉得这是企业生存、发展的根基，基础管理的根基越深，企业的大厦就能稳固。因此在基础管理方面，我们按照自我完善的要求，每年都发现新的问题，寻新的目标。在劳动管理方面，我们认为，当代各国工业经济界都在谋求劳动组织科学化，无一例外的都在调动、组织劳动者的积极性上做文章，谁能在劳动组织上注入更多的科学成分，谁就能夺得更高的劳动生产率和经济效益。我们集体企业只有树立起强烈的自我控制、管理、完善意识，才能适应有计划商品经济的竞争环境，并求得企业的发展。

    2．企业内部的改革必须综合配套，互为条件，需要树立系统管理的观点。

    企业内部改革要求配套，在劳动、人事工资的改革方面更是如此、只有配套搞改革，

改革才会顺利发屉，改革才会成功。例如：我厂对中层干部有一个比较严格的考核制度，同时又有一个奖惩分明的制度与之配套，既对干部提出严格要求，又合理理顺了他们的收入关系，使他们的职，权、利基本一致。同样，我们在试行劳动组合时，对富余人员安排有一个妥善解决方法，使劳动组合工作得以顺利开展。我厂每年对月下达奖及岗位工资进行一次调整，在执行新的月奖及岗位工资以前，对生产一线提出新的劳动定额，对二、三线管理人员下达精简指标，在完成以上指标情况下，方可执行新月奖及岗位工资，什么时候完成什么时候执行，这样职工增加收入，企业提高效益。

    3．要充分估计职工对改革的心理理承受能力。

    劳动，人事、工资三方面的改革，涉及职工：的切身利益，职工一般对这方面改革的

心理承受能力较低。

    我们采取的方法是：既要积极坚持改革，又要坚持做细致的思想工作，在改革措施出台时，注意每年走小步，逐步提高职工对改革的心理承受能力。对于处理违纪职工，打破平均主义这一类问题，行动上要坚决实施做法上又要体现灵活掌握。

    4．必须切实加强政治思想教育工作。    加强政治思想教育工作应该始终贯穿于整个劳动、人事工资制度改革之中，政治思想工作不加强，对旧体制存在弊端认识不统一，就无法协调整个改革步伐，整个改革工作就会受阻。例如c分配制度弊端的核心是平均主义，改革分配制度，就是要着跟于打破平均主义，拉开分配差距。尽管我们在分配制度改革时，做到了总体方案分步实施，而且尽可能在分配上注意同向不同步，但是由于受旧体制、老观念的影响，职工中对打破平均主义认识不统一，甚至在分配制度改革中得益的那一部分人对分配上拉开差距也表示不理群。又如对提高生产力的认识，当进行劳动制度改革时，必然涉及一部分．职工的切身利益．这时总有一部分站出来，从社会主义优越性说起，利用了目前管理制度的不完整，政府有关条例的不完善，为改革制造阻力、企业改革最重要的标准是提高生产力，生产力提高了改革便是成功的，由此看来，在改革中必须切实加强政治思想工作，转变观念，统一对改革的认识，只有这样，改革才会成功

    5．总结经验，减少引入竞争机制带来副作用。

    劳动制度改革措施，只要确实包含了竞争机制，必然提高人的积极性，促进生产力的提高，企业在引进竞争机制的同时，必须要充分考虑引进竞争机制带来的副作用。在干部队伍中引入竞争机制，打破干部终身制，使干部做到能上能下，但是由于干部竞争规则还不尽完善，个别干部甚至会利用还不完善的“竞争规则”或违反“竞争规则”，使称职干部、一般干部、不称职干部在名次排列上发生了变化，而竞争名次又直接影响今后工作去向及工作情绪。干部队伍的竞争机制是这样，其它方面竞争也或多或少的也存在这个问题。这就要求我们尽可能或逐步完善我们的竞争“规则”，尽量减少这种副作用。