嘉定无线电元件厂是怎样开展招标投标的?

嘉定县工业局

(一)

    嘉定无线电元件厂是生产无线电元件的专业厂，建筑面积14669平方米，固定资产净值198．9万元，流动资金248．4元，共有职32679人。这个厂原是生产铁挂锁的五金厂，1968年改为生产无线电元件后，企业逐步发展，效益不断提高，到1978年利润占县工业局的四分之一，居全局之首。但近几年来经济效益下降，企业踏步不前。针对这种情况，我们决定在元件厂实行招标、投标，选择企业的经营者。

    这次招标、投标的步骤分为四个阶段：

    一是准备阶段。在这个阶段中，主要做了四件事。(1)确定招标、投标的计划，(2)成立招标领导小组和工作班子，(3)确定招标范围，拟定标底和招标启事，(4)做好企业主要领导的思想工作。

    二是组织投标阶段。这个阶段干部、职工思想活跃，工作量较大，要做好四项工作。(1)召开全厂职工动员大会，(2)发布、张贴招标启事，(3)派出驻厂招标工作组，任务主要是接受投标报名，进行咨询服务，做好思想工作，了解职工的思想动态和生产情况，(4)投标者调查企业情况，撰写投标书和治厂方案。

    三是招标、投标阶段。这一阶段的工作是整个工作的关键，要抓好三件事。(1)对投标者进行资格审查，根据投标情况，确定3个投标组，(2)召开全体职工大会，介绍3个投标组的情况?并由投标组发布“施政纲领”，然后进行民意测验，(3)成立考评领导小纠，这个小组山县工业局党政领导和主要股室的负责人共12人组成，负责对各个投标纽进行答辩、测评和考核工作。

    四是定标阶段，这个阶段要做好四件事。(1)由考核领导小组进行综合评审，确定中标小组，(2)向各个投标组通报情况，同时做好落标组人员的思想工作，(3)商议与中标组签订承包合同，并请公证处作公证，(4)召开职工大会宣布中标者，介绍评审情况，举行签订承包合同仪式，中标组代表即厂长发表就职演说、落标组代表发言，领导讲话。

    整个招标、投标过程从1987年11月2日动员开始，到11月27日结束，共用了25天的时间(不包括准备阶段)。在这个过程中，我们得到了县委、县政府领导的支持，每次职工大会都有县委常委来参加，每次领导小组开会研究重大问题也有有关部门领导来指导，在这个过程中，我们局主要领导的主要精力都放在这项工作上，召开了各种会议研究元件厂的招标，投标工作。主要有c(1)召开2次党委扩大会，(2)召开3次局务工作会，(3)召开2次考评领导小组会，(4)在元件厂召开3次全体职工大会，(5)在元件厂召开2次班组长以上的干部会议，(6)召开了3次座淡会，(?)向县委、县有关部门领导专题汇报4次，请示有关问题；(8)开展了多层次的谈心活动和做了大量思想工作。

    (二)

    通过招标投标，择优选择企业的经营者，有力地促进了企业的改革，完善了企业的经营机制，突破干部提拔的模式，推动了干部制度的改革，已初步显示出以下六个方面的效果，

    一是增强了干部职工的改革意识，推动了局系统的改革步伐。元件厂虽说近几年由于主客观的原因，利润年年下降，但仍然是我们工业局一个超百万利润的骨干企业，长期以来，部份领导和职工中存在着满足现状，不求开拓的思想，认为按老样子搞搞蛮好。不少人认为，招标投标那是低利，微利企业的事，我们厂沾不上边，实行招标投标后，在企业干部，职工中引起了很大的震动。有的老工人讲：过去整党、整改，整顿都没有这次招标，投标触动大。这次虽然不是运动，但真正被动了干部和职工的思想。使我们感到企业不这样搞改革，就难以把竞争机制引入承包。

    尤其是中标组代表何月娥，她原来是这个厂的厂长，中标以后，她十分感慨地说：这次招标、投标是我一生中最大的一次触动。过去也年年搞总结，讲打算，但没有压力，这次真正使我感到了什么是责任，，尽险和压力，迫使我认真地思考如何搞好厂里的改革，增强了企业的活力。在这次投标治厂方案中，何月娥提出了提高经济效益保证体系，质量保证体系，降耗保证体系、安全生产保证体系等12条改革措施。

    招标投标的竞争不仅增强了元件厂干部职工的改革意识，而且推动了整个工业局的企业改革。如有个厂2个青年就向厂长提出挑战，他们问厂长，对今后企业发展有什么打算，如果对今后的企业发展没有信心和措施，我们要出来投标了。还有一个厂已经有个人书面和口头向局提出承包。要求招标投标，对一些还没有签订、原米不想签订承包合同的企业，厂长也坐不住了。

    二是激发了企业经营者的积极性，改变了过去低指标承包的弊端。长期以来，元件厂以及我们工业局系统的其它企业，每年在确定承包指标时，由于各自的利益不同，经营者总希望考按的指标越低越好，所以不可能客观地评价承包条件和企业的生产潜力。经常发生与局主管部门讨价还价。争执不休，出现一对一的谈判架势。如今年全局25个企业从3月份开始签订3年厂长任期目标承包合同，由于双方指标的意见不一致，至今仅签订15个单位。

    招标投标的竞争，不仅顺利地签订了合同，而且有效地挖掘了企业的生产潜力。如元件在招标以前，报出从1988年起的3年任期目标的利润分别为126万元，131万元和135万元，在招标中通过3个小组的竞争，  3年任期目标的利润为157万元，174万元和193万元。  同一个经营者，  3年承包利润的指标相差很大，年递增率从前者的4％增加到后者的15．6％，这样，使原来6年也难以达到的指标，成为3年要实现的奋斗目标。经营者经过认真测算认为，这个指标是完全有把握完成的，现已正式订入承包合同，并经公证处公证生效。

    三是改革了干部的制度，突破了传统的干部选拔任命的模式。过去，我们局系统的厂长都是由局里任命的，一旦当上厂长，就象坐上了“铁交椅”。只要不犯大错误，干部不会撤换。这种干部的终身制，阻碍了人才的开发，这次元件厂3个投标组成员来自局机关和元件厂企业的不同层次，其中2名是局机关干部，  4名是企业厂级干部，  2名是企业中层干部，  3名是企业职工。招标投标给了他们一个竞争机会，这样做的结果，更有利于人才的挖掘，而且中标的厂长任期只有3年，要想连任，必须作出贡献，并需要再次投入竞争。那种干部“铁交椅”的模式在此已不存在了。元件厂的厂长虽然在招标前与招标后是同—个人，但现在的厂长是经过竞争，承担了责任和风险而产生的。因此，已不再是原来意义上的终身制厂长。最近，厂长正在考察中层干部和车间主任等干部，按同样方法聘用干部，明确聘期。

    四是集体会诊了企业的“症结”，为企业发展找到了“良药”。这次招标投标是对元件厂存在问题进行了一次集体会诊，并且提出了治理的方案和改进措施。在招标、投标过程中，大家对元件厂进行了剖析，认为该厂自1962年建厂以来，产值、利润逐年提高，到1978年产值达到1707万元，利润401万元，但近年来产值利润不但没有上升，反而有较大幅度的下降。1986年产值1059万元，比1978年下降648万元，利润120万元，比1978年下降281万元。  这是什么原因?除了原材料涨价，产品价格降低等客观原因外，其中还有一个主观因素，就是企业经营者观念保守，缺乏竞争意识，缺乏开拓精神，没有适应变化了的市场经济，长期满足于现状，不敢担风险抓投入，开发新产品，致使企业主要产品趋于老化，经济效益徘徊不前。

    由于在招标中找到了“小吃小做”、因循守旧的病根以后，  3个投标小组共提出了36条有助于企业发展切实可行的措施。总中标者何月娥小组提出的12条措施，条条都有针对性，群众反映企业这些问题在整党中也没有解决，想不到在这次招标投标的竞争中得到了解决。因此，这次招标投标的过程，也是对企业群策群力全面会诊的过程和促进企业发展向上的过程。    ‘

    五是打破了分配上的大锅饭，体现了责与利相一致的原则。过去元件厂经营者的报酬没有与企业效益直接挂钩，吃的是企业的大锅饭，企业效益的好坏与经营者切身利益关系不大。实行招标承包后，规定完成或超过承包指标10％以内，厂长工资除原来的工资外．  还可得到职工平均工资3倍的效益工资，超过承包指标10％以上，厂长可得职工平均工资3．5倍的效益工资。如果低于承包指标10％以内，差1％扣厂长工资10％，一直扣到工资60％为止，如果低于承包指标10％以上，甲方有权中止合同，这种利益直接的重奖重罚，  打破了经营者吃企业大锅饭的状况，体现了责权利相一致的原则，使经营者既有压力，J又有动力。

    六是较好地发扬了民主作风，职工民主权利得到加强。在这次招标、投标中，无论是民意测验还是确定中标小组，都充分发扬了民主，让广大干部、职工共同测定。如3个投标小组在向职工宣布自己的治厂方案时，演讲程序的确定也按抽签方法进行，又如在民意测验中，采用无记名投票方式，共发测试卡片566张，有效的509张，  占90％，职工对选择中标者的投票，比选举人民代表的投票还要慎重，再如在确定中标小组时，我们在对各小组进行考核的基础上，召集了机关各部门的28名干部，进行无记名百分测评。

    (三)

    无线电元件厂的招标投标工作，虽然取得了较大的成绩，但由于这是一项新的工作，我们没有可借鉴的经验和模式，尽管在实施的每个环节都先研究、后实施，走一步，摸一步的，但在具体实施中仍存在着一些不足，需要进—步研究和完善，才能加以推广。

    一是有关平等竞争的问题。这次招标中还在着一个比较大的问题，就是竞争均等问题，由于3个投标组人员的层次、地位不同，因此在竞争中出现了竞争基础不一样：(1)外来投标的同志和在工人岗位上的同志对企业只是大体了解，但具体资料不掌握，因此在制定治厂方案时空洞，给人的吸引力不强，(2)外单位的同志和工作投标与该厂职工接触的机会少，工作时间又无洽开座谈会，否则要影响生产，因而群众对外来人员不热悉，影响民意测验的票数。

    解决这个问题，我们考虑在今后的招标工作中，要建立一个小组，为投标者咨询服务，包括提供企业的全部资料，历年来经销，人财物等资料数据。小组工作人员统一安排投标工作，召开有关座谈会，为投标者创造一个平等竞争的环境。

    二是有关评标、定标的方法和标准问题。在这次评标和定标中，我们采用了定量和定性相结合。以定量为主的方法，有其合理的科学一面，也有其不合理不科学的一面，定量打分和定性分析，毕竟与参加测评人员的本人思想有密切关系，有一定的主观随意性。如同一个评审标准，对同一个人进行评审，不同的人可测出两种相反的结果，也出现过评ii‘和结论不一致的矛盾。因此评标和定标的方法仍需加以探讨和完善，要尽量做到科学化和规范化。

    对于这个问题。除了在方法、标准上要加以完善外，而且对考评小组的结构和素质也要讲究规范、科学，优化。

    三是有关党支部的作用问题。无线电元件厂招标的很大教训，就是厂里没有一套工作班子(只有局的工作班子)，客观上是因为这个支部的书记长期党政不分·，重视业务工作。  因此我们一提出招标后，党支部的主要负责人思想没有理顺，有情绪，后来又参加了投标组，因此在招标过程中，  党支部没有做好配合工作，  致使部分工人、干部产生了一些想法。

    在今后的招标工作中，要注意发挥企业党支部的作用，加强对把竞争机制引进企业、引进承包重要性的宣传，注意统一党员的思想，进行层层思想发动。支部的主要领导如果也参加投标，那么要指定一位同志负责企业的支部工作，以确保招标投标工作的顺利进行。

    另外，在我们工作中还遇到需要研究解决的，就是对原企业领导参加投标，如何对他的某些权力进行有所限制的问题，因为不解决这个问题，就在客观上有意无意地造成了某种竞争上的不平等。因此，有人提出免去职务。我们认为，如原任企业领导参加投标，对他在使用福利基金、奖励基金以及其劳保费用等方面的权力，作一些必要的规定，加以限制，以避免客观上的不平等。

(四)

   该厂下一步工作的设想和打算

    1．要进一步深化改革。要紧紧围绕生产经营这个中心，搞好企业内内部领导与管理体制改革，正确处理好党，政．工之间关系，建立决策者核心，完善厂内领导机制，真正做到厂长全面负责，党委保证监督，职工民主管理。

    2．改革内部分配制度，试行逐级承包制。做法是层层分解承包目标，把权利和任务分解到车间，班组，赋予车间，班组较大的生产经营责任和风险，使企业内部经营小型化，搞活企业的细胞。同时，要划小企业内部核算单位，加强以车间为单位的资金管理，实行本票制度(内部银行)，搞好厂部和车间二级核算，进一步提高企业的经济效益。

    3．改革企业内部的劳动人事制度，激发职工的责任感和创造精神。具体是对干部实行层层聘任制，引进竞争机制，能上能下。以及对工人实行劳动组合制。在有指导的基础之上，职工自由组合，择优组合，建立最佳劳动组织促生产。    

    4．从管理工作标准抓起，抓住管理工作的重心。就当前来说，要尽快明确各个科室的职责，明确权限和工作目标，做到工作有标准，办事有程序，事事有人管，完成各项指标，实现厂长任期目标。

    5．为了更好地完成和超额完成承包期间的各项任务，必须千方百计搞好经营业务，在保证产品质量的前提下，既要抓好老用户的巩固，扩丸又要抓好新用户的发展，促使生产迅速发展。