租赁经营，有些成功，有的失败，原因何在

    当前，各地正在进行集体工业企业实行租赁制的试点工作．我们要通过实践，总结实行租赁制中的经验教训，  以便指导今后的工作。本文介绍租赁经营成功与失败两方面的实例，分析成功与失败的原因，读者可以从中得到一些启示，

    先介绍成功的实例。

    原是沈阳汽车工业公司一般干部的费忠凯，从1984年7月到现在，先后以租赁的方式，救活了沈阳汽车轴销厂和沈阳汽车水箱厂两个集体企业。沈阳汽车轴销厂，租赁一年半时间，就实现利润23万元，超过了合同规定的承租三年实现利润16万元的指标。沈阳汽车水箱厂，第一年实现利润145万元，比租赁前的1985年增长18％。

    这两个集体厂租赁经营成功的原因是：

    1．承租者善于做人的工作，理顺人的关系。

    开始一些职工对租赁不理解，抱着怀疑的态度。有的干部担心‘一朝天子一朝臣’，  承租者来了还用不用我?他们等待、观望。有的老职工想：多少年来辛辛苦苦创办的家业，现在给了租赁者个人，这种做法是社会主义的吗?他们在感情上、观念上过不去。有的甚至公开说：“什么租赁不租赁，不98让个人发财。工厂租了，我人不租，我休长假回家做小买卖也不租’。一些中青年职工担心，租赁后能不能保证按月发工资。(该厂1984年固定资产和流动资金加在一起有42万元，但债款却高达50万元，资不抵债，职工工资和福利费用均无力支付)。

    费忠凯理解大家的心理，从而有针对性地做工作——安定三种人的心。

    一是安定厂级干部的心。主动和他们接近，谈心，征求意见，使厂级干部感到’你拉胡琴还有我的事’。

    二是安定中层干部的心。费忠凯对他们说：“我是单身一人来的，不带一兵一卒，靠大家把工作做好’。同时，他对干部们提出一条要求：‘你那里工作存在什么问题，原因何在，采取什么措施加以解决，三天以后来汇报。’他强调他的圆规式的用干部办法：‘以我为中心，没亲没疏，不在于我用不用你，而是看你干不干，干得好不好。’费忠凯变被动为主动了。    三是安定全厂职工的心。召开厂长就职大会时，他发表就职演说，表示：第一，保证按月发工资，第二，三年之内职工收入增加50％，第三，福利只会提高，不会降低。会场里立刻爆发出热烈的掌声。这不是开空头支票，职工收入增加50％的保证，租赁一年就实现了。可见，职工拥护或反对，主要决定于承租人有没有能力把企业经营管理好。

    2．在安定人心的基础上，逐步实施改革措施：实行责，权、利的统一，打破“大锅饭’、‘铁饭碗’，废除干部终身制。

    费忠凯过去是做劳动工资工作的。他深深地体会到，企业改革成败的关键之一，是解决内部分配问题，这是搞活企业的一把金钥匙。他认为，职工应树立正确的分配观念：不劳动者不得食，只有劳动并取得成果才能有报酬。他在租赁的企业中，先后实行了计件工资，浮动工资，干部职务工资等等，都收到好的效果。

    沈阳汽车水箱厂实行的是全额工资浮动，职工每月干多少活，拿多少工资，月底见分晓。由厂部把每月所承担的生产任务，折合成工时，再计算出需要多少人和他们的平均工资，根据各车间所能承担的工作量，把工作任务和工资总额分发下去。车间主任把厂部发放的工资总额技工作量分发给各班组，各岗位工作人员的工资由班组长确定，明码实价，岗位不同，工资各异。各车间主任每月要向厂部交工资分配方案，厂长审核批准后方能有效。厂长根据车间完成任务的好坏，确定车间主任的工资，车间主任负责确定班组长的工资。厂级干部的工资，由厂长确定，高于车间主任的工资。在职干部及勤杂人员的岗位工资，则由基本生活费、工龄津贴和职务津贴构成。对老工人在分配工作时就考虑和照顾到他们可能拿到的收入，使他们的工资不低于原工资水平。实行全额工资浮动，有利于奖勤罚懒，调动职工的生产积极性。有的活过去没人干，现在争着干。水箱串箱工序是个又苦又累的活，没人爱干，经常因完不成定额而耽误生产，只好晚上加班赶任务。有的不愿上夜班，还弄神闹鬼，吓得大家晚上不敢上班。实行岗位工资后，按计件工资计算，都抢着去干，  白班就能完成定额，毋需加夜班。仅此一项，全厂每月减少夜班费3，000元。

    打破‘铁饭碗’。租赁后，费忠凯决定对违犯纪律的职工执行辞退权。沈阳汽车轴销厂有两个青年工人，经常上班时晚来早走，甚至旷工，不服从分配，不完成生产任务，经厂里几位领导研究后，决定辞退他们。其中一个不服气，拿着菜刀在胡同里等着费忠凯。费忠凯得知这个消息后，镇定自若地对另一职工说：‘你告诉他，叫他进来I’话传到这个青工耳里，他心里一震：“费忠凯并不怕我，听说他还会武术的’，心虚地溜跑了，尔后，这个青工经其父，爱人作保，在车间班组长会上作了检讨，在厂内当六个月临时工。另一青工也认了错。他们真正改正错误后，才重新进厂当正式工人。

    打破干部终身制。有一个车间主任工作打不开局面，  自己提出申请辞职。有的车间主任在分配上不公道，群众意见大，影响生产仔务的完成，被调到别的车间当工人。

    另一个成功的实例是沈阳汽车刮水器厂。原是119厂主任工程师的李长华租赁这个集体厂两年，已取得了一定的成绩。1985年利润计划为?0万元，实际完成109万元。1986年利润计划为94万元，前三个季度已完成104．7万元，超过丁全年计划。可贵的是，租赁期间设备投资20多万元，并已投资兴建近万平方米的新厂房。该厂承租成功的原因是；

    1．承租者从思想改革入手，教育职工树立新的观念，注意做好思想政治工作，培养职工的主人翁精神。

    承租者进厂后，没带一兵一卒，没有对组织机构和人员进行调整。他认为，思想转变比组织调整更为重要，它是改革的基础工作。在干部使用上不搞一朝天子一朝臣，只要有实干精神，有能力，就重用，保持了领导班子的安定团结。承租者以身作则，不以权谋私，不搞拉帮结伙。同时，注意做好思想政治工作，关心群众生活。在一年多的时间内，对先进生产者和中层干部走访了多次，先后解决了职工的煤气、探亲假和困难户的住房等。他非常注意培养职工的主人翁精神，树立起企业精神。实行了旅游假，节日搞联欢，去年职工平均收入增加30％多，大家感到有奔头，有自豪感，热爱自己的厂，增强了企业意识。

    2．承租者善于经营管理。一开始就提出要树立市场观念、效益观念、全面质量观念、价值观念和金融观念，并从与市场密切的销售科抓起。由于汽车行业市场不景气，销售成为资金运转的关键环节。为此，在销售科实行了销售回款额大承包。承包费包括所有人员的工资、奖金，市内补助、办公用品费等。主要指标是销售额的回款额，回款指标按当月实际产值的90％计算。承包费按计划回款额的660提取，超额部分按?60提取，没完成部分按8%0扣除。承包后，销售科长有用人权和内部分配权。结果人员减半，销售任务几乎增加了一倍。1985年销售回款额占销售额的92％。

    3．逐步实行劳动分配制度的全面改革。实行效益工资，搞二级分配，把个人所得同本人贡献、同车间效益直接挂钩，将责权利统一起来。具体做法是搞投入产出增殖提成法，将车间的工资总额同车间利润挂钩。车间的产出总值减去投入和车间内消耗的价值所得余额视为车间利润，然后按一定的百分比从中提取车间工资额。为了将各种经济责任制和车间工资额挂钩：又搞了优质优价，对车间进行生产资金占用情况的定额考核。随着经济核算的加强，又在全厂范围内实行了厂币核算，并对各车间进行全面承包。

    结合劳动分配制度的改革，  又进行了用人制度的改革：  一是从社会上公开招聘技术人员和技术工人，  加强了厂的技术力量，’二是在厂内实行干部聘任制，  打破终身制，  启用能人。

    下面介绍一个租赁失败的实例。

    一位大学助教租赁沈阳汽车电器厂后，企业管理混乱，经济效益下降。去年1至8月仅实现利润11．1万元，不到年计划的一半，设备完好率与合同规定相差25％，  拖欠职工医药费、入托费、独生子女费等3万多元。因而租赁了20个月，就被职工代表大会决定中止为期6年的租赁合同，免去厂长职务。租赁失败的原因是：

    1．承租者缺乏经营管理能力。承租者(厂长)和两位保人(副厂长)分别毕业于大学的管理工程系、机械系、电机专业，按他们的学识，租赁一个企业可以算是最佳配备了。他在50多名投标租赁者的竞争中，  以对改革的热情和出色的口头答辩中标。然而，他们缺乏经营管理的实践经验和组织领导能力，最后不得不败下阵来。从去年初开始，国内汽车市场萧条，生产汽车附件的汽车电器厂也受到冲击。面临着资金困难、产品积压的局面，承租者缺少应变能力，束手无策，职工对他失去了信心。

    2．承租者不善于做人的工作，不善于走群众路线，没处理好和职工的关系，改革措施和行政指挥失去了群众基础。(1)开始时，不了解职工的思想状况和人与人之间的关系，改革带有盲目性。如在租赁第一个月，对干部的奖励采取“甩红包“的办法，并事先宣布，任何人不准打听或告诉每人得多少钱，违者扣回奖金。殊不知，几百人的小厂，多年形成的人事关系，那有不知之理。干部们发现“红包“多者七八十元，少的二三十元。他刚到工厂，既不能全面了解每个人的工作情况，又没有严格的考核制度，怎能分配合理?尽管这种发奖金形式只搞了两个月，但已在部分干部心里埋下了不满的种子。(2)有些改革，想法并不错，但由于作法太幼稚，又不会做思想工作，因而遭到职工反对，效果不好。如承租者认为，改革就是要使干部有竞争感和危机感，行就用，不行就下。这样，在租赁期间，除2名干部没被调动以外，30多名中层干部都被调动过，有的多达4次。有两名记帐员曾被调到车间当主任，但他们愿意记帐和主任两副担子一起挑，宁肯业余时间记帐，为的是被撤掉车间主任的职务后能继续干记帐工作。这样使用干部的结果是，工作没有连续性，上来没工作就想到随时可能下去，换下去的则耿耿于怀，到头来没有一个真心跟他干的。又如：为解决医疗费用连年超支的问题，承租者提出修改医疗报销制度，规定职工全年医药费超过25元的只报销85％，特殊情况可全部报销，为了打破‘大锅饭“，收入上拉开档次，从每名职工的月工资中扣出10元，和奖金捆在一起使用。这些办法在一些租赁企业早巳实施，有的比这还彻底，但在汽车电器厂却遭到职工的反对，认为承租者想方设法卡工人是为了他自己多得。(3)没有处理好与党群组织的关系。开始租赁时，工厂成立了．由党政工青领导和职工代表参加的理事会和监事会，但实际上成了聋子耳朵——摆设。承租者认为，“汽车电器厂是老子租赁的，就该老子说了算”。因而，他在任用干部、分配，职工福利待遇等一些重大问题上，很少与党群组织沟通情况，报告工作，取得理解和支持。就连同他一起来租赁的保人也对他不满。(4)承租者的收入与职工收入相差过大。198；年，国内市场汽车旺销，工厂租赁时间短，各种矛盾尚不尖锐，企业当年经济效益较好，按合同规定，承租者收入1万多元，而企业职工收入增加不多。这样一来，一些人的抵触情绪就表现了出来。(5)联系群众的方法不得法，效果适得其反。这位承租者过去是很少喝酒抽烟的，进厂后，发现和工人没有共同语言，他想采用在一起喝酒吸烟这些较随便的方式，增进同工人的感情。厂里规定，工作时间不准喝酒，而他却几次中午喝酒，工人们背后议论他说：“厂长是个大酒包’。上行下效，一时间，厂内工人工作时间喝酒、酗酒屡屡发生，禁而不止。一次，厂内一名青年工人结婚，他前往祝贺，被留下喝酒，席间他用外语回答工人问话，引起对方不满，两人竟打骂了起来。这样的联系群众的方法使他在工人中的威信大大降低。

    本来，职工就认为承租者是“老板“，职工都是为’老板“干活的。这是在租赁企业昔遍存在的一种心理状态。汽车电器厂的承租者，不会做思想工作，不会走群众路线，未能消除这种心理状态，结果是职工对承租者产生抵触情绪。由于奖金发得少或没有发，工厂竟3次停产，其中一次长达1个月。有些职工公开讲：“不给奖金不给他千活’。在这个租赁企业里，职工的主人翁观念已经淡化。这是租赁经营中的一个致命弱点。    (艾叶)